Hacía tiempo que no iba a los bancos pues muchas gestiones se hacen online, pero como hay asuntos que requieren ir personalmente, fui esta semana. Tal como los cientos de miles que van a los bancos, hice cola unos veinticuatro minutos antes de entrar. Después de seis personas y sesenta y cuatro minutos adentro, sentado esperando que la voz robótica diga el código que entrega la maquina al entrar, para llegar a mi gestión, que duró solo diez minutos. Ochenta y ocho minutos de espera para una gestión de diez minutos.
Como “el que espera, desespera”, todos teníamos algo en qué distraernos. Redes sociales, mensajes y sopas de letras son las distracciones que observé.
Y en la cola recordé de mi tiempo de estudiante, “la teoría de las colas” y reflexioné sobre el inmenso costo económico y social de las colas que tenemos que asumir los millones de personas que para diferentes asuntos en nuestro diario vivir, tenemos que hacer cola. En las paradas de buses, en los supermercados, en oficinas del gobierno, para las pruebas del covid-19, en el Seguro Social y en los bancos.
El costo total de la cola es la suma del costo del tiempo de espera de quien recibe el servicio, más el costo del tiempo de trabajo del empleado que atiende al cliente. El costo de espera del cliente corre a cargo del cliente y el costo del servicio del proveedor.
Pensándolo, bien los dos van a cargo del cliente, pues los costos del servicio de alguna forma el proveedor los incluye en el coste del servicio que presta a los clientes, por ejemplo, en un supermercado o en un banco los salarios de los empleados.
Para el cliente, que al final es quien lo paga, el coste óptimo es la suma del coste mínimo del tiempo de espera, más el coste mínimo del tiempo de la prestación del servicio. Pero para conseguirlo debe haber un interés específico por parte del proveedor mejorando los procesos y la eficacia y eficiencia se su personal.
En un proyecto de mejora de la calidad de servicio que realizamos en España para RENFE (Red Nacional de Ferrocarriles Españoles), visitamos en Estocolmo la línea aérea SAS (Scandinavian Airlines Sistem), que en esos momentos era la empresa que garantizaba puntualidad en todos sus vuelos y los tiempos mínimos de espera en las colas.
Lo que más me impresionó de esa visita fue la importancia y prioridad que la empresa de verdad le daba al tiempo de sus clientes como recurso productivo y a la delicadeza de no incomodarlo con esperas largas.
En esos momentos el tiempo de espera aceptable no debía pasar de unos 15 minutos, que es cuando, si observamos las personas que esperan, espontáneamente empiezan a ver su reloj. En programas de mejora del servicio aplicando esos conceptos y agilizando los procesos ya hemos logrado aquí reducir los tiempos de espera a veinte minutos.
Pero para conseguirlo, el tiempo de espera de los clientes debe ser para las organizaciones un parámetro de atención al cliente y competitividad.
Los adelantos tecnológicos para las gestiones online en muchas organizaciones son excelentes, pero aun falta la consideración de la reducción de los tiempos de espera en las gestiones directas en todos los lugares donde se forman colas.
Cuántos millones de horas se pierden en colas y esperas del turno hasta que la voz robótica menciona el código que le dio la máquina al entrar, su valor en dólares, la perdida de productividad, el efecto en el PIV y el costo social al año en El Salvador, puede ser interesante para varias tesis universitarias.
Aunque los empleados que gestionan asuntos empresariales se entretienen con su teléfono y no les preocupa esperar, las colas y las esperas del turno son tiempo perdido y como dice el refrán: “El tiempo perdido hasta los santos lo lloran”.
Ingeniero/Pedroroque.net