Hace algún tiempo, el gerente de planta de una empresa manufacturera decidió que le había llegado el momento de jubilarse. Comunicó la decisión a sus superiores y éstos se pusieron a estudiar quién habría de reemplazarlo. Los candidatos eran dos ingenieros: un integrante del staff y el jefe de producción. La elección recayó en el primero.
Al cabo de un mes, el jefe de producción, una persona con veinte años de antigüedad en la empresa, muy respetado por su capacidad técnica y por su habilidad en la conducción del personal, comunicó que presentaba su renuncia al cargo que ocupaba. Se le había presentado una oportunidad de trabajo en el exterior -no estaba claro si la había buscado por no haber sido designado gerente de planta- y decidió aceptarla. Los esfuerzos para retenerlo resultaron inútiles. El hombre se retiró de la empresa y el cargo que ocupaba quedó vacante durante más de un año.
Este ejemplo ilustra el comportamiento de un top performer y el de las autoridades de la empresa en relación a él. ¿Analizaron con anterioridad estas últimas por qué un top performer querría retirarse de la empresa o por qué algún otro, incorporarse? ¿Qué se entiende por top performers?1 La expresión describe, en el tema que estamos tratando, a quienes tienen los mejores desempeños individuales comparados con el resto de los integrantes de su organización.
Un artículo en la revista Electronic Business de junio de 2002 lo aclara así: “Todo negocio electrónico, de una manera u otra, participa de la regla del 80/20: ya sea en producción, administración o ventas, el 80 por ciento del éxito generado en una organización surge de los esfuerzos combinados de un 20 por ciento de su personal”. Los top performers vendrían a constituir este 20 por ciento.
El problema es entonces cómo identificar las «competencias» -para usar una palabra moderna- de nuestros o nuestras top performers para luego, sobre la base de este conocimiento, reclutar, seleccionar, entrenar, evaluar, remunerar, motivar y retener. Aquí cabe recordar que el punto de arranque depende del estilo gerencial vigente en la empresa y de su interpretación de las posibilidades presentes o futuras.
Si sólo interesa minimizar las remuneraciones o si se pone en duda la supervivencia de la organización, por ejemplo, es difícil pensar que se pondrá énfasis en los o las top performers.
Nos interesa en esta ocasión cómo retener a estos empleados. Distintos autores formulan distintas recomendaciones y de su conjunto es posible señalar, entre otras, las siguientes:
. Identificar quiénes son los top performers. Esto no es inmediato. No es raro encontrarse con gerentes que prefieran no hacerlo para evitarse conflictos con quienes no merezcan tal calificación.
. Comunicar en forma clara los objetivos, políticas y valores de la organización. Según se señala, los mejores equipos de trabajo, por ejemplo, son aquéllos que tiene claros sus objetivos. Además, predicar con el ejemplo: es obligación de la gerencia, como dicen algunos, to walk the talk.
. Asignarlos a las tareas que mejor llevan a cabo y que más disfrutan. Invitarlos a participar en la solución de problemas.
. Recompensar y premiar en forma diferenciada. Es difícil pensar que un o una top performer acepte el tratamiento aplicado a quienes no lo son. Identificar las formas de “reconocimiento” que prefieran.
. Ofrecer la oportunidad de crecimiento en las tareas presentes y futuras, evitar limitaciones al respecto y demostrar el interés de la gerencia en que esto suceda. Además, brindar posibilidades de mayor aprendizaje y desarrollo personal. ¿Cuántas empresas se preocupan por ofrecer a sus top performers una posición que éstos estimen posee mayor “valor”? ¿Cuántas les ofrecen la oportunidad de encarar tareas que constituyan un desafío?
. Poner en práctica una cultura de diálogo y comunicación. Desarrollar un ambiente de trabajo poco burocrático y más bien informal y no asignarles a los top performers jefes o gerentes que sean todo lo opuesto.
. Tener en cuenta la necesidad de mantener un equilibrio entre las demandas del trabajo y la familia.
Según un estudio citado en HRMagazine (mayo de 2001), “los gerentes con más posibilidades de desarrollar y retener a los top performers son los que conocen, respetan y confían en sus subordinados y escuchan lo que dicen acerca de sus aspiraciones, calidad de vida de trabajo y progreso”.
¿Y cuando los top performers llegan a la edad de la jubilación? En estos casos algunas empresas desarrollaron soluciones creativas. Algo así como -legislación mediante- una “jubilación en etapas” (phased retirement). Las propuestas, con frecuencia part time, consisten, por ejemplo, en designarlos mentores o consultores o… en preguntarles qué les gustaría hacer…
En síntesis: retener a los top performers implica adaptarse a éstos en forma casi individual. Esto no es fácil para muchos gerentes porque puede interpretarse como debilidad o dependencia (poner en práctica un programa de cross-training 2 entrenamiento en más de un puesto- ayudará a reducir dicha dependencia).
Los top performers, como quienes no lo son, tienen distintas motivaciones y es preciso identificarlas para desarrollar un programa de retención adecuado.
Un ejemplo más antes de terminar. Los problemas con los top performers o con quienes tienen capacidad para llegar a serlo se manifiestan en cualquier nivel de la organización. Recuerdo a un joven egresado universitario, considerado una persona muy capaz, asignado a una pequeña subsidiaria de una organización importante. Luego de un año en este puesto había comenzado a pensar que debía cambiar de empresa. El trabajo que le asignaba su jefe ni era interesante ni representaba gran desafío para su desarrollo profesional. Tampoco tenía mucha relación con otras partes de la organización.
Mientras planeaba cómo cambiar de trabajo, su jefe sufrió un accidente. Lo reemplazó sin ningún problema durante algo más de un mes y puso en evidencia su capacidad ante los niveles superiores de la organización. Cuando su jefe se reincorporó anunció que se retiraba porque le había surgido una oportunidad de trabajo en otro lado.
Para que no lo hiciera, el gerente general de la organización le ofreció un puesto en otra subsidiaria. Ya era tarde. Había perdido su confianza en la empresa. Quizás este ejemplo confirme lo que señalan quienes han profundizado en el tema: los top performers son los primeros en identificar las dificultades de una empresa y, por ende, son los primeros en alejarse en busca de mejores horizontes.
1. En mi opinión, no es exactamente lo mismo que “personal clave”. La expresión – a veces se dice A players (jugadores de nivel A) – se aplica tanto a personas como empresas. También se denomina performers a quienes actúan en público, como concertistas y actores o actrices. Dejo a cargo del lector o lectora decidir si éstos tiene algo en común con los top performers de las empresas.
2 Ver artículo # 18, Cross Training.