Rich Rosier, Bedford,
Massachusetts.

RESPUESTA: Usted comienza con la esperanza de que el equipo de ejecutivos se sienta muy entusiasmado por la posibilidad de que la firma logre alcance global. Para que una compañía lance una gran expansión a nivel geográfico, -- o que inicie una nueva operación desde la “antigua” firma -- la visión y la energía debe provenir de personas con real dominio, y debe arribar por carradas.

No es que las organizaciones, de manera intencional, se opongan a un crecimiento orgánico. Ocurre que cualquier nueva propuesta atrae dinero y atención y, con frecuencia, cuando personas en el sector más viejo y rentable de una organización observan que el dinero y el interés de los jefes se aleja de ellos, suelen rechazar los cambios. “¿Por qué la compañía está gastando dinero en esa estúpida idea?” se preguntan. “Nosotros somos los que estamos ganando el dinero aquí, y ahora no tendremos lo suficiente para reinvertir”.

Tal vez eso sea cierto. Pero no debe importar cuando se trata de iniciar algo nuevo y usted desea realmente hacerlo. Un proyecto global no se realiza con apuestas seguras, con ayuda en cuentagostas, o con un enfoque de aguardar y ver. No, si las compañías desean que prospere una iniciativa los principales gerentes deben usar el antiguo método de Robin Hood: robarle a los ricos para darles a los pobres. Y la primera cosa que deben robar es empleados. Esto es, grandes empleados, para administrar la nueva empresa.

Con frecuencia, la tendencia de los ejecutivos es asignar la riesgosa nueva iniciativa a Fred, que debe jubilarse dentro de dos años, y cuyas destrezas no son muy buenas. O a Sally, una gerente muy joven que cuenta con un gran potencial y aunque es buena, carece de una fuerte reputación en la compañía. Eso está mal. Hay que elegir estrellas verdaderas, personas altamente respetadas que se encuentren en posiciones de alta visibilidad.

Esos gestos audaces permiten que el proyecto tenga la mejor oportunidad de tocar el suelo a la carrera, y envía un mensaje de gran importancia a la organización: que se está hablando en serio. Junto con designar estrellas de alto perfil, los gerentes más veteranos pueden fortalecer iniciativas de crecimiento orgánico de otras dos maneras. Deben hacer una conmoción exagerada acerca del potencial del proyecto y su importancia.

Eso incluye visitar de manera frecuente las operaciones y aplaudir toda pequeña victoria en cualquier oportunidad. Y deben respaldar ese aliento reportando el nuevo proyecto al menos dos niveles por encima de lo que justifican las ventas.

La visibilidad es importante. Finalmente, si los gerentes desean realmente que las semillas crezcan, necesitan darles oxígeno. Sí, eso puede sonar contradictorio.

Pero respaldar un proyecto no significa controlar cada uno de sus movimientos. Si usted coloca a personas de gran calidad a cargo, debe permitirles que actúen de manera independiente. La mejor posibilidad de éxito proviene de la libertad de asumir riesgos. Hace algunas semanas escribimos en este espacio acerca de fusiones y adquisiciones, elogiándolas por todo lo alto como una poderosa manera de crecer.

Pero lograr que algo crezca desde adentro, que haya algo nuevo surgiendo de lo viejo, puede ser uno de los aspectos más estimulantes de estar en un negocio. En su rol en su compañía, usted tal vez no sea capaz de liderar la ofensiva en favor de la globalización, pero ya está ayudando a dar la bienvenida al cambio. Ahora, esperemos que también lo hagan los líderes de su compañía.

Pregunta: ¿Está bien tener una amistad con personas que son sus subordinados?
Craig Roberts,

Purchase, Nueva York

RESPUESTA: Ciertamente, no hay nada de qué preocuparse. Por supuesto, usted no necesita tener amistad con sus subordinados, siempre y cuando comparta los mismos valores en materia de negocios. Pero si usted es amigo de sus subordinados, entonces debe sentirse contento.

Trabajar con personas con las que usted simpatiza durante ocho o 10 horas por día suma la diversión a todo. Y después de decir esto, recuerde que la amistad entre el jefe y el subordinado vive o muere debido a una sola cosa: una franqueza completa, constante. Por supuesto, la franqueza es imperativa en cualquier relación de trabajo, pero es aún más necesaria cuando está involucrado un aspecto social.

El hecho de que usted muestre simpatía por una persona no significa de manera automática que le agrade su desempeño. Tal vez puede hacerlo, pero las evaluaciones de desempeño deben venir en un conjunto diferente y separado de conversaciones en el trabajo al menos cuatro veces por año.

Usted debe sentarse en esas ocasiones con su subordinado, dejar de lado las risas compartidas en el asado del último fin de semana, y hablar acerca de lo que espera, y de lo que ha sido concretado hasta ahora.

Por supuesto, esas conversaciones francas requieren cierta capacidad para actuar en compartimientos estancos. Pero cuando usted reconozca ese hecho y practique esa disciplina, con la confianza de que está siendo justo con todos, se encontrará en condiciones de disfrutar uno de los mejores beneficios del trabajo: estar rodeado de amigos.
 
—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —