Pregunta: ¿Cómo explica el desastre de Hewlett Packard?
Edward Yingling, Phoenix, Arizona

RESPUESTA: En primer lugar, cuando se observan las crisis en materia de organización, parecería que personas inteligentes y sensatas cometen en ocasiones actos alocados, entrando en pánico y señalando a otros con el dedo.

Pero, una vez dicho esto, todavía se ignora quien hizo qué cosas equivocadas en Hewlett-Packard.

Tal vez, cuando se despeje la neblina, las personas lograrán entender qué individuos fueron responsables por este desafortunado episodio.

Pero, en medio de la actual intriga, existe el hecho de que el lío en HP vuelve a confirmar, una vez más (esto es, para nosotros) que los “expertos” en el gobierno de una empresa están equivocados cuando defienden una de sus causas favoritas, la separación entre el presidente y el presidente del directorio.

Por cierto, algunos grupos autodesignados de vigilancia (de buenas prácticas corporativas) que evalúan las juntas directivas de corporaciones, asignan múltiples puntos a esa separación. Y sin embargo, pese a que hacen propaganda de tono elevado acerca de por qué esos roles deben ser diferentes, HP demuestra lo dañino que eso puede ser.

La razón es que todas las compañías, sin importar su tamaño o su sector productivo, operan mejor cuando existe claridad en materia administrativa. Y eso ocurre cuando las personas están enteradas de la dirección que sigue la compañía y quien la lidera. En HP, los empleados tendrían que haber tenido un solo jefe, el presidente del directorio, Mark Hurd. Hurd es un respetado veterano en la industria, y contaba con los objetivos estratégicos y con un equipo que estaba motivado para concretarlos.

Pero había otro jefe, Patty Dunn, presidenta de la junta directiva, que se puso en contacto con algunos empleados teniendo su propia agenda y empleando recursos de la compañía. Eso significaba que HP estaba controlada por dos líderes, una dinámica que puede causar confusión o, aún peor.

Muchos empleados pueden ser proclives a consultar a los directivos para obtener la respuesta que les agrada más. De manera irónica, mientras todo eso ocurría a comienzos del 2006, un respetado servicio de evaluaciones nacionales galardonó a HP otorgándole una de las mejores marcas en la industria de la alta tecnología en relación a la forma en que era guiada.

Y se pidió a Dunn que pronunciara un discurso en una importante conferencia donde se discutían las mejores prácticas en materia de administración.

Pero la situación en HP era insostenible.

La labor de la junta directiva no es micro administrar una compañía. Sus integrantes no tienen el tiempo para estar enterados de todo. Sí, una junta directiva debe contar con un director que la encabece, para organizar a los miembros y crear una voz independiente. Pero ese director no puede servir de alternativa al presidente de la junta directiva.

La junta directiva, unida por el director, tiene un rol principal: debe usar la sabiduría colectiva, el juicio y el sentido común para elegir al presidente de la junta directiva, y proporcionar a la persona desafíos constructivos, perspicacia y respaldo.

La junta directiva debe discutir y alentar la dirección de la compañía. Y, aún más importante, supervisar la dirección con viajes solitarios, sin el presidente de la junta directiva, a fin de determinar si lo que está escuchando en la sala de conferencias se equipara a la realidad de lo que las personas experimentan en el terreno.

La junta directiva debe decidir si el presidente ejecutivo está proporcionando los resultados requeridos, y si lo está haciendo de la manera correcta. Si así lo hace, la junta directiva debe redoblar su respaldo y si no, debe adoptar la difícil decisión de un cambio.

En HP, poco de eso parece haber funcionado. La junta directiva operaba como una célula rebelde, interfiriendo y formando facciones. Y, al hacerlo, socavó la compañía que debía haber apuntalado. Si hubiese existido un jefe a cargo de la compañía, en la persona de un presidente del directorio y de un presidente, además de un director que encabezara la junta directiva, es posible que eso no hubiese ocurrido.

Y, tal vez, ha llegado el momento de que las empresas y la política de administración, con su equivocado sistema de puntaje, enfrenten la realidad.
Pregunta: Paso un 35 por ciento de mi tiempo asistiendo a reuniones obligatorias pero no siempre útiles. ¿Es eso excesivo?
Jonathan Stiffy, Washington, Pensilvania.

RESPUESTa: Las reuniones son un mal necesario en los negocios, y por eso hacemos fuerte hincapié en la palabra “necesario”. Esas reuniones dan a las compañía su ritmo, e inclusive en este mundo conectado, los empleados necesitan estar en el mismo cuarto para revisar idéntica página.

Sin embargo, el problema con demasiadas reuniones es que comienzan a parecerse a un espectáculo en cámara lenta, en que se muestran un millón de diapositivas de PowerPoint. Y es por eso que en muchas ocasiones, la única persona que se siente feliz con una reunión es aquella que la convoca. El resto se limita a murmurar su tedio, hasta que llega el momento de la siguiente reunión “excitante”.

Si usted es un jefe, hay una manera simple de arreglarlo. Deje de transformar las reuniones en foros para que los empleados muestren todo lo inteligentes que son. Elimine la letanía de diapositivas repletas de datos para mostrar toda la información que cabe en la punta de un alfiler. Y, en cambio, insista en reuniones donde se muestren sólo algunas diapositivas, todas ellas diseñadas para estimular un debate real y arrastrar a todos a que participen en el juego.

Y si usted no es el jefe, rompa el molde y convierta sus presentaciones en modelos de simplicidad y de claridad. Tal vez sorprenda a algunos, pero también conquistará a más gente. La mayoría silenciosa también se formula la misma pregunta que usted. Sus integrantes quieren presentaciones que inicien conversaciones, no que pongan fin a ellas a través del aturdimiento.

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —