Pregunta: ¿Es necesario que un líder posea carisma?
--Peter Wengryn, Mahwah, Nueva Jersey, EE.UU.
Respuesta: Usted formula una vieja pregunta, pero que sigue manteniendo vigencia.

De hecho, cuando en nuestros viajes escuchamos su pregunta, con frecuencia existe un trasfondo de pánico en ella. Generalmente la pregunta es hecha por una persona que ha sido acusada de salir adelante solamente en base a su personalidad, o lo opuesto, alguien que se está quedando atrás porque supuestamente le falta carisma.

¡Ninguno de estos puede ser su caso! De hecho, su pregunta intriga a mucha gente, probablemente porque cualquiera que alguna vez haya sido un jefe o haya trabajado para alguno sabe que el nivel de carisma del líder desempeña algún papel en el éxito de la carrera.

¿Cuánto? La respuesta es: una gran cantidad. El carisma es fundamental para conseguir que las cosas se hagan.

Ahora bien, obviamente nosotros no estamos hablando sobre el carisma “malo”. Es decir, carisma cuando falta cerebro, visión y carácter. Ese rasgo no es útil y es incluso peligroso.

En los negocios, a esas personalidades infladas se las denomina “trajes vacíos”, y por muy buenas razones. Muchos de estos individuos se las arreglan para llegar al tope, incluso hasta la oficina del presidente del directorio. Pero la mayoría se destruyen luego de sonar como algo grande durante un par de años, hasta que finalmente logran muy poco.

En una escala más amplia, la historia está plagada con ejemplos de líderes carismáticos cuyos obscuros poderes han sido ruinosos.

En realidad, hay hoy en día líderes en la escena mundial que cumplen ese papel.
Fíjense en la diatriba polarizante del presidente de Venezuela Hugo Chávez en las Naciones Unidas hace dos semanas. él es un líder carismático ¡eso es muy malo!

Pero con un buen líder uno con integridad e inteligencia el carisma hace que el trabajo resulte mucho más fácil. No importa el tamaño del equipo, de la división o de la empresa que se está dirigiendo, los líderes tienen que infundir vigor a su gente.

Y en estos días, esa tarea es más necesaria que nunca. A raíz de la competitividad del mercado global, los negocios están repletos de “alturas imposibles de alcanzar”. Los líderes tienen que persuadir a su gente que asciendan a ellas. Tienen que hacerle entender a los empleados por qué el cambio es necesario y explicarles qué hay en la cumbre para la empresa y para ellos.

Todo esto puede ser hecho sin carisma, usando en su lugar “argumentos” meticulosos, legales, pero ese enfoque toma mucho más de tiempo, algo de los cuales las empresas suelen carecer en la actualidad.

Hay, por supuesto, líderes sin carisma que tienen éxito. Alan Greenspan, el ex presidente del Banco de la Reserva Federal, se ganó legiones de seguidores a raíz de la profundidad de su razonamiento. Se puede hacer.

Pero no con frecuencia.

Más comunmente, uno encuentra personas inteligentes, capaces, que están atascadas porque les falta la innata habilidad para ganar los corazones y las mentes. Sí, innata, porque el carisma, para mejor o peor, parece ser algo natural. No se puede entrenar a alguien para tenerlo.

Entonces, ¿dónde se quedan aquellos que no lo tienen?
Ellos no se encuentran fuera de la pista del liderazgo. Lo que ocurre que están en un sendero más lento, más lleno de desafíos. Y si usted quiere a toda costa ser un líder, eso no le tiene que impedir intentarlo.

Pregunta: ¿Por qué la industria automotriz en Estados Unidos no puede concretar sus metas?

-- Joseph Lahoud, Foxborough, Massachussets
Respuesta: Contestar a su pregunta podría llenar un libro, pero aquí tiene un elemento para considerar el problema.

La cadena de suministros de automotores de Estados Unidos comienza en las minas de carbón, se mueve a las fundiciones de acero y termina en las fábricas de Detroit. Durante mucho tiempo, este fue un sistema ordenado, a toda prueba.

En cada ciclo de negociación, a cada paso lo sindicatos de trabajadores pedían algo más, los administradores finalmente concedían, y los costos se pasaban a los cautivos consumidores.

Luego llegó la competencia extranjera, y los consumidores de Estados Unidos respondieron exactamente como uno lo habría esperado. El resultado, primero el carbón y luego el acero, se fueron a la quiebra y a reestructuraciones.

El proceso fue doloroso, pero las industrias se han vuelto competitivas.
Mientras tanto, la industria automovilística ha peleado. Sí, sus manufacturas se han vuelto más productivas y la calidad ha mejorado, pero persisten las desventajas de los costos.
Hay un exceso de entre 2,000 y 3,000 dólares adicionales que cada auto porta consigo para pagar los reembolsos de la jubilación.

¿Qué pasará? Nuestra experiencia nos dice que cuando una industria entra en un ciclo descendente, sus líderes casi nunca ven lo mal que se pueden poner las
cosas.

Predicciones de ganancias ascendentes son demasiado optimistas y la suposición de que los competidores se quedarán parados mientras usted mejora son solamente dos de los varios “errores en el modo de pensar” que postergan las medidas draconianas que se requieren.

Hoy en día, la industria del automóvil puede contrarrestar esa dinámica, pero necesitará un enorme coraje. Por ejemplo, si se estudia la posibilidad de cerrar cuatro plantas, la cantidad probablemente debería ser más cercana a ocho.

Si se piensa que son dos modelos de autos los que deberían ser eliminados, eso indica que habría que eliminar cuatro. Si lo que está bajo consideración es un congelamiento de sueldos, la medida correcta es probablemente una disminución de un 30 por ciento en los salarios.

Ahora bien, nosotros reconocemos que es mucho más fácil para un gerente contratado anunciar esos cambios tan brutales que para los líderes elegidos de los sindicatos aceptarlos.

¿Hay alguna opción, entonces? Ninguno de los bandos creó este problema. Fue heredado. Pero si no aceptan la propiedad compartida de la drástica solución, el pasado ya nos está diciendo el futuro.

El destino de las industrias del carbón y del acero los estará esperando.
(Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran éxito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning(at)nytimes.com. Por favor, incluya su nombre, su
ocupación, su ciudad y su país).

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —