Pregunta: Yo respaldo la diversidad. Clasifico a los empleados en categorías de rendimiento del 20 por ciento más alto, el 70 por ciento mediano y el más bajo del 10 por ciento, y luego administro la empresa de acuerdo con esto. Pero, ¿no hay peligro de enfrentar toda clase de resistencia cuando una empresa pretende implementar este sistema?
Yoshihisa Tanizawa, Kuala Lumpur, Malasia

Respuesta: ¡”Resistencia” puede ser una palabra demasiado suave!
Sí, la diferenciación tiene sus defensores e incluso sus devotos pero ninguna otra práctica administrativa sobre la que nosotros hablamos o escribimos enciende la misma controversia. Así que, gracias por preguntar sobre eso. Su pregunta nos da la oportunidad para distinguir entre el mito y la realidad. Si se la hace de manera correcta, la diferenciación no es una cuestión de echar gente una vez por año. Tampoco es cruel, ni afectada por el favoritismo o culturalmente inapropiada. Entonces, ¿qué es? Muy simplemente, la diferenciación está basada en el principio de que el equipo con los mejores jugadores es el que gana.

Si no está de acuerdo con eso, entonces la diferenciación nunca tendrá para usted sentido alguno. Pero si está de acuerdo, entonces la diferenciación provee una metodología para hacer que el principio cobre vida.

¿Cómo? Recompensando a los mejores empleados en sus espíritus y en sus billeteras, a fin de retenerlos y darles energía. Luego, al desarrollar activamente a los “70 medianos” con entrenamiento. Y finalmente, al despedir a quienes están en la parte inferior de la escala. De ese modo, pueden ser reemplazados con mejores talentos.

Básicamente, la diferenciación es un modo de construir meritocracias y de subir continuamente la barra. De esa manera, puede incrementar cada vez más la competitividad de la empresa. Entonces, ¿por qué eso genera “toda clase de resistencias”, como usted tan certeramente sugiere? Al parecer, la razón más común que se esgrime es que la diferenciación es cruel. Pero nosotros señalamos exactamente lo opuesto. Mire las cosas de esta manera. A causa de las evaluaciones de desempeño, la gente siempre sabe dónde está parada. Tal vez las noticias no son siempre buenas, pero les permite controlar sus destinos.

Compare esto con las empresas donde los gerentes, en nombre de la amabilidad, permiten a los empleados, y especialmente a los menos calificados, seguir en la compañía durante años, dándoles una palmada en la espalda. Luego se registra una caída en la empresa. Los empleados menos calificados, de edad mediana, por supuesto, son los primeros en ser convocados por el gerente para una conversación que usualmente se desarrolla en estos términos:
“Joe, me temo que usted tendrá que irse”.
“¿Qué? ¿Por qué yo?”

“Bueno... usted nunca fue muy bueno”.
“He estado aquí 20 años. ¿Por qué usted nunca me lo dijo?”

Realmente, ¿por qué no? El empleado, años antes, podría haber sido capaz de encontrar un trabajo con cierto futuro. Ahora, a los 45 o 50 años de edad,tiene que entrar en un mercado de trabajo más competitivo que nunca. Y eso sí es cruel. Ahora el mito de la diferenciacion es que el 10 por ciento que está al fondo de la escala es despedido sumariamente. En realidad, eso es raro.

Lo que ocurre es que cuando una persona ha estado en el 10 por ciento inferior por un período de tiempo sostenido, su superior comienza a hablar sobre su alejamiento. Por supuesto, en ocasiones, los malos empleados se niegan a ser despedidos. Pero, al observar la fría realidad de cómo los ve la empresa, la mayoría de ellos se van por su cuenta. Y con frecuencia terminan en empresas donde sus destrezas encajan mejor y donde son más apreciados.

En cuanto a la segunda razón de la resistencia es esta: la diferenciación genera favoritismo. Se dice que el 20 por ciento que figura en el tope siempre estará en buenas migas con los jefes. A lo cual nosotros respondemos: es posible. Pero el favoritismo es un riesgo en cualquier sistema de evaluación. Al menos hay otra fuerza que actúa para compensar: los exámenes cualitativos de desempeño.

Una tercera crítica común a la diferenciación es que la continua eliminación del 10 por ciento que está en la parte inferior de la escala obliga a los gerentes a presionar a empleados buenos. Y, de este modo, enfrenta a los empleados entre sí. Pero si esa idea es correcta, ¿por qué los equipos campeones reemplazan cada año a los peores jugadores? Porque las mejores organizaciones, tanto en los negocios como en los deportes, creen que el rendimiento siempre puede perfeccionarse. Y todos saben que el trabajo de equipo es lo que hace de alguien una estrella.

La razón final por la cual muchos se resisten a la diferenciación es que, incluso cuando comprenden su atractivo, creen que no funcionará en la cultura única de su empresa. Y, ¿qué cultura es esa? Bueno, hemos escuchado esta objeción en empresas pequeñas y grandes, en empresas japonesas, suecas y mexicanas, en empresas que estaban creciendo y también en otras que se estaban achicando.

Pero en realidad, hemos visto implementar en todas partes la diferenciación. En algunas situaciones, simplemente requiere más tiempo o, a raíz de las leyes laborales, cuesta más hacer que la gente se vaya. Pero de todos modos la diferenciación nunca debería ser apresurada. La implementación no puede y no debe ocurrir hasta que un sistema de evaluación haya estado funcionando alrededor de tres años.

La gente se tiene que acostumbrar a una franca retroalimentación y al concepto de pago por el rendimiento. Ahora bien, nosotros no decimos que la diferenciación es perfecta. Cualquier práctica de gerencia tiene sus fallas. Pero no conocemos un método mejor que el de la diferenciación para que las empresas puedan construir grandes equipos de trabajo. 

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —