Innovación tecnológica. Las firmas automotrices se han dado cuenta que diseñar el negocio es tan importante como crear el producto. Foto: EDH

Las compañías que buscan innovar al diseñar nuevos productos deben también crear nuevos modelos de negocios, afirma Adrian J. Slywotzky, directivo de Mercer Management Consulting y coautor a últimas fechas de “Cómo Crecer Cuando los Mercados no Crecen” (Warner Business Books, 2003). Acá fragmentos de una conversación:

¿En qué se equivocan las compañías cuando tratan de innovar?
La cuestión central es que 90 por ciento de la energía es dedicada a la tecnología y la ingeniería, y se deja muy poca para diseñar el negocio con tanto cuidado e inteligencia como el diseño del producto.

Si observamos la historia natural del fracaso de grandes productos, con frecuencia se debió a que siguieron el modelo de negocios estándar, o el primer modelo de negocios viable, en vez de hacer lo que hacen las buenas compañías, que es desafiarse a sí mismas y preguntarse: “cuáles son los tres diseños de negocios totalmente distintos que podemos usar para llevar este producto al mercado?”

¿Cuál es un ejemplo de una compañía que adoptó correctamente un nuevo modelo de negocios?
Uno de los ejemplos más notables es el contraste entre el híbrido Toyota y el híbrido Honda. Si pensamos en diseñar un negocio, hay cuatro preguntas: ¿Quién es el consumidor clave? ¿Cuál es el beneficio único? ¿Cuál es el modelo de ganancias? Y, ¿cómo protegemos nuestro control estratégico? Toyota se enfocó en los clientes que no solamente son conscientes de la ecología, sino también más ricos. Pero Honda, con el Civic y el Accord, se enfocó en clientes con ingresos más moderados. El beneficio único para Toyota fue no solamente la eficiencia en el uso de la energía, sino también el estilo, la electrónica y el movimiento más suave.

¿Qué dice de Apple y el iPod?
Apple es un ejemplo aún mejor. Han habido muchos buenos reproductores de MP3. Pero Apple creó un diseño de negocios que es único en ese campo. Piensen en todos los elementos. Piensen en el iPod sin la tienda de música Itunes. Piensen en él sin la creciente variedad de programas de televisión y, en el futuro, de películas. El cliente importante para el iPod es el consumidor, pero en muchos sentidos los clientes aún más importantes son la industria de la música y Hollywood.

Apple se esforzó mucho por crear una relación muy sólida allí, al proveer tecnología contra la piratería. Así que Apple fue buena en ingeniería y diseño de producto, pero también realizó un diseño notable del negocio. Es un modelo de ganancias único: “Vendemos música a precio bajo para poder vender iPods con altos márgenes de ganancias”.
Hay indicios de que el famoso modelo “directo” de Dell no está funcionando tan bien como desearía.

¿Cuál es su análisis?
Nuestra investigación en los pasados 10 años demuestra que estamos muy acostumbrados a pensar en que los productos se vuelven obsoletos o anticuados. Pero los modelos de negocios también se vuelven obsoletos.

¿Tiene problemas Dell en sus ventas a las compañías?
Correcto. El lado comercial es la parte importante para su rentabilidad. Del lado del consumidor, es una decisión muy difícil debido a los márgenes de ganancias tan bajos, y no pretendería tener una respuesta preparada. Pero, en el mundo de los aparatos electrónicos de consumo, hay por lo menos un par de compañías, Apple y Samsung, que han desarrollado un diseño de negocios muy diferente y tienen buenos resultados.

En general, ¿se siente optimista acerca de la innovación estadounidense, o cree que las compañías están perdiendo muchas oportunidades?
Estamos perdiendo oportunidades. En los últimos años, hubo un notable movimiento más allá de simplemente ingeniería hacia el diseño de producto y el entendimiento de que el diseño es importante.

¿Puede la innovación en Estados Unidos mantener su ventaja sobre China o Japón o Corea del Sur?
No creo que sea algo tan grande. Se tiene que ser muy inteligente al respecto en varios sentidos. Uno es saber cómo construir una red global para obtener provecho de las economías y los talentos en otras latitudes. Ese es un punto. El segundo es aprender que no tienes que desarrollar toda la tecnología. Te puedes asociar con otros.