Pregunta: Quiero pedir consejos sobre una situación con la que ustedes posiblemente tropezaron en alguna ocasión: un empleado superior. Usted no puede despedirse a sí mismo. Por lo tanto ¿cual es la solución? ¿Hay que controlar el desempeño del empleado para que no sobresalga? ¿O tener la esperanza de que la organización no se de cuenta de que su subordinado es mejor que usted?
Richard Ginnaty, Orange, California

Respuesta: Tal vez usted debería celebrar.
Mire, lo mejor que le puede ocurrir como jefe y usted tiene razón, nos ha ocurrido a ambos-- es contratar a una persona que sea más inteligente, más creadora, o de alguna manera más talentosa que usted. Es como ganarse la lotería. De repente, usted tiene un miembro del equipo cuyo talento seguramente mejorará el desempeño y la reputación del resto.
Y eso lo incluye a usted.

Sí, es humano sentir como usted se siente y temer a un empleado “superior” que lo hace lucir como alguien inferior, capaz de frenar los progresos en su carrera. Pero, en realidad, lo que ocurre generalmente es exactamente lo opuesto.

Y la razón es que los líderes no son juzgados generalmente por su producción personal. ¿Cual sería la razón de evaluarlos como contribuyentes individuales? En cambio, la mayoría de los líderes son juzgados en base a lo bien que han contratado, adiestrado y motivado a sus empleados, tanto a nivel individual como colectivo. Todo eso se demuestra en los resultados. Cuando usted contrata a personas con excelente desempeño y libera sus energías, no luce mal. Usted luce como el ganso que puso el huevo de oro.

Por lo tanto, siga con esa tarea. Es muy difícil que una compañía no ame a un jefe que encuentra personas de calidad y crea un medio ambiente donde logran florecer. Y usted no tiene que ser la persona más inteligente del mundo para hacer eso. Por cierto, cuando usted demuestra de manera constante su capacidad como líder, y comienza a ser conocido como una persona capaz de obtener los mejores empleados, su carrera despegará.

Ahora bien, no estamos diciendo que manejar empleados “superiores” en su equipo es una tarea fácil. Su pregunta, por cierto, nos hizo recordar una que recibimos en Chicago hace varios años. Un miembro de la audiencia dijo que dos de los siete empleados que estaban bajo su supervisión eran más inteligentes que él, y nos preguntó, “¿Cómo es posible que pueda evaluarlos?”

“¿Y qué ocurrió con los otros cinco?” le preguntamos, para aligerar la tensión. Pero él nos entendió. ¿Cómo se hace para evaluar personas que se supone son más talentosas que uno?

Pues no se hace.

Esto es, usted no las evalúa por su inteligencia o sus destrezas particulares. Por supuesto, es bueno hablar acerca de lo que están haciendo bien, pero, tanto o más importante, usted debe concentrarse en terrenos donde ellos pueden mejorar. No es para nadie un secreto que algunas personas muy inteligentes tienen problemas para vincularse con otros colegas o para aceptar abiertamente las ideas de otras personas. Por cierto, algunos luchan por convertirse en líderes. Y es ahí donde su experiencia y su confianza en sí mismo entra en juego. Es allí donde su entrenamiento puede ayudar.

De esa manera, lidiar con empleados superiores es como lidiar con empleados del montón. Usted tiene todo para ganar, al celebrar el desarrollo de la empresa, y nada que temer.

Pregunta: Luego de 61 años de que nuestra compañía fue administrada por miembros de una familia, una corporación la compró por 250 millones de dólares. Se acordó que mantendríamos nuestro nombre y actuaríamos como una unidad independiente. Además, no habría despidos. En efecto, todo es igual, pero sabemos que no lo es. ¿Cómo podemos, yo como presidente, y mis empleados, hacer un rápido y apropiado ajuste a nuestro nuevo mundo?
Bing J. Carbone Bridgeport, Connecticut.

Respuesta: Felicitaciones ... y felicitaciones. La primera, por el acuerdo en sí mismo. Usted y los ejecutivos posiblemente se embolsaron una buena suma de dinero. Y usted debe sentirse muy bien acerca de las recompensas financieras de robustecer una compañía que el mercado ama.

La segunda felicitación es porque usted ha advertido que, si bien todo parece lucir igual, nada lo será.

Su empresa ha sido adquirida por otra. Usted y sus empleados trabajan ahora para otra firma. E inclusive si esa firma muestra gran simpatía por su empresa, tiene su propia manera de hacer las cosas. El departamento de recursos humanos tiene una manera diferente de evaluar a los empleados. El sector de finanzas tendrá una nueva manera de evaluar las cifras. Y pronto habrá nuevos procesos, normas y procedimientos.

Por lo tanto, en respuesta a su pregunta, la forma más apropiada de encarar la nueva situación es aceptarla.

Usted no tiene que ahogar sus pensamientos. Pero su energía debe ser positiva, y sus críticas constructivas. Nada de “todo tiempo pasado fue mejor”. Nada de quejas y lamentos. Para decirlo sin pelos en la lengua: usted abandonó ese derecho al vender la empresa.

La adquisición de una compañía por otra es uno de los eventos más traumáticos en el mundo de los negocios. Para usted en particular, tal vez el dinero logró quitar el aguijón. Pero si quiere que sus empleados y la organización prosperen, tal como claramente lo señala, entonces el mensaje debe ser simple: el pasado es pasado. Hay que marchar con lo nuevo.

—Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran exito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electronico a Winning(at)nytimes.com. —