Cultura. Deben eliminarse favoritismo corporativos. Foto: EDH

Pregunta: Tengo una empresa en que trabajan 14 personas. Nosotros atendemos muy bien a los empleados.

Organizamos fiestas para cumpleaños, nacimientos y matrimonios, y nos preocupamos por cada persona en particular, tanto a nivel individual como profesional.

Aún así, las personas se quejan de manera incesante. Dicen que hay excesiva política en la compañía, que no se aprecia la valía del personal, y cosas similares. Tengo ganas de arrancarme los pelos pues nada parece hacer felices a mis empleados.

Ciudad del Cabo, Sudáfrica

Respuesta: Cese de hacer ese tipo de intentos. Con la mejor de las intenciones, usted ha creado una clásica cultura de ayuda social, en la cual sus empleados creen que usted trabaja para ellos, no al revés.

Este fenómeno no es raro, aunque suele prevalecer en pequeñas organizaciones, donde los empleados suelen desarrollar relaciones familiares y de amistad con sus jefes, y donde los jefes con frecuencia borran las líneas profesionales.

Al final, esa familiaridad excesiva puede salir mal, tal como ocurre con usted y sus empleados, que parecen estar quejándose continuamente.

De todas maneras, resulta irrelevante cómo usted ha llegado a ese apuro. Lo único importante ahora es que usted salga del aprieto con rapidez. Y la primera persona a la que necesita corregir es a usted. Usted está liderando una compañía, no un club social o un servicio de consultas. Su prioridad esencial es ganar en el mercado, para que pueda continuar creciendo y ofrezca oportunidades a su personal.

Por supuesto, usted quiere que sus empleados estén felices. Pero la felicidad debe ser resultado del éxito de la empresa, no de satisfacer todas las necesidades que tienen.
Cuando una compañía funciona bien debido a su desempeño, también sus empleados prosperarán, a nivel personal y profesional.
Considere esa manera de pensar su nuevo credo.

Luego, convoque a sus empleados y hágales saber acerca de su conversión, y de su plan para convertirlos. De manera conjunta, usted y su personal deberán crear una lista de comportamientos que permitirán que la empresa gane.
Esa lista deberá convertirse en los nuevos valores de su compañía, pautas que hay que acatar.

Por ejemplo, uno de esos valores podría ser, “Responderemos con la mayor prontitud a las exigencias de los clientes”. O, “sólo enviaremos productos que no tengan defecto alguno”. El punto de este proceso es muy simple: ayudar a sus empleados a entender que el propósito del trabajo ... bueno, es trabajar.

Sin duda alguna, muchos se quejarán mientras usted desmantele esa cultura de los favores. Por cierto, algunos empleados con los que usted simpatiza y a los que valoriza, tal vez renuncien en protesta. Acepte la pérdida y ofrézcales los mejores deseos de prosperidad en sus nuevas tareas.

Ellos pronto descubrirán que la hierba no es más verde del otro lado de la cerca. Y usted comprenderá que su compañía funciona mejor cuando la principal preocupación no es quejarse sino ganar.

Pregunta: “No es suficiente tener éxito. Además, todo el resto debe fracasar”, habría dicho Genghis Khan. Es una frase que la emplean con frecuencia los magnates de nuestra era. En el mundo super competitivo de la actualidad ¿cual es su actitud?
David Ho, Stillwater, Oklahoma

Respuesta: Es algo totalmente absurdo, pues no es la forma en que funcionan los negocios, ni tampoco debería serlo.

Ahora, es obvio que usted no desea que a sus competidores les vaya bien. Cualquier empresario desea ganar, obtener la mayor cantidad de ventas, la tajada más suculenta del mercado, los márgenes más altos de venta, etcétera.

Pero los empresarios más inteligentes también advierten que los competidores, pese a sus peligros, sirven un propósito. Ellos obligan al resto a afilar su enfoque. Mantienen a sus rivales feroces y hambrientos. Y los mejores de ellos suben cada vez más la barra en todos los aspectos, desde la innovación hasta la entrega de productos.

Sin competencia, las empresas suelen volverse gordas y ociosas. Basta ver cómo todos esos monopolios burocráticos se han hundido, en buena parte debido a la autosatisfacción y a la arrogancia que sobreviene cuando se logra un éxito muy importante.

Por lo tanto, tal vez usted no desee que sus competidores ganen, pero, a diferencia de Genghis Khan, quiere que existan. Es bueno para los clientes, es bueno para usted (aunque a veces resulte doloroso) y es bueno para los negocios en su conjunto.

Y ahora, llevemos la cita al nivel individual. Y también en ese caso es equivocada, inclusive para las personas más ambiciosas. No vamos a negar, por supuesto, que existe un placer malicioso en ver caer al rival. Forma parte de la naturaleza humana sentir cierto alivio (o peor aún, felicidad) cuando a un colega le va mal. Pero las personas más exitosas combaten ese instinto a brazo partido. Ellos saben que la vela de alguna otra persona se apaga, no por eso la vela de uno brilla más. Lo que hace es oscurecer toda la habitación.

Lo mejor que puede ocurrir en el trabajo y en la vida -- es estar rodeados de personas inteligentes y buenas. Tal como ocurre con competidores duros, usted aprende de esas personas y mejora gracias a ellas. Cuando les va bien, también a usted le va bien, ya sea por su ejemplo, o porque forma parte del equipo.

Por lo tanto, tal vez Genghis Khan tenía cierta razón hace 750 años, cuando luchaba contra otros caudillos usando lanzas y garrotes en las llanuras de Mongolia. Pero, en el mundo de la actualidad, su consejo parece desactualizado.

—Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran exito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electronico a Winning(at)nytimes.com.)