PREGUNTA: ¿Cree que los jefes duros obtienen más de sus empleados? Por supuesto, obtienen resultados a corto plazo, pero ¿realmente ayudan a una empresa a ganar en el largo plazo?
Lessandro Bolongaro, Milán, italia

RESPUESTA: Sí, y sí. Pero se trata de una pregunta muy cargada. Y está cargada porque hay que ver qué entiende usted por “duro”. Y también tiene sus bemoles porque a veces, un empleado considera a un jefe duro debido a que su propio desempeño deja algo que desear.

“Duro” es un término con múltiples significados, y está abierto a la discusión. Pero muy pocos contradicen el hecho de que empleados que consiguen grandes resultados suelen preocuparse y quejarse mucho menos acerca de jefes duros que aquellas personas que tienen dificultades para satisfacer las expectativas. Eso tal vez suene también duro, pero es una realidad.

Sin duda alguna, hay jefes duros que son simplemente unos matones, seres hambrientos de poder. Y trabajar con ellos es muy difícil. Sin consideración alguna, empujan a sus empleados. Cuando algo anda bien se cubren con los laureles obtenidos por otros, acusan a otros cuando las cosas andan mal, y por lo general son avaros a la hora de elogiar o de recompensar. También suelen tener bruscos cambios de humor, son políticos, manipulativos, con tendencia al secreto, mezquinos, o todas las cosas juntas.

Ahora, tal como usted señala, en ocasiones los jefes duros obtienen buenos resultados. Pero es muy raro que sea por mucho tiempo. En cualquier empresa decente, son despedidos, o se autodestruyen.

Pero los jefes existen a lo largo de un espectro, y el tipo de jefe destructor duro que hemos descrito está en un extremo. En el otro extremo, y también igualmente dañino para los negocios, está la variedad del que pregunta “¿Se sienten todos felices?” Sí, uno disfruta trabajando para ellos -- ¡es una manera muy fácil de ganarse la vida! -- pero esos seres sin columna vertebral generalmente obtienen resultados mediocres.

Al menos cometen tres pecados básicos. Esos jefes “amables” tratan a todos con la misma gentileza, intentan justificar errores sin pensar en las consecuencias, y cambian de dirección de acuerdo a las necesidades y deseos de cada persona en la oficina.

En resumidas cuentas, carecen de filo. Y, entre ambos extremos, y posiblemente más cerca del extremo duro que del blando, hay jefes que definen de manera correcta la dureza. Y debido a eso, se las arreglan para conseguir un vigoroso desempeño a largo plazo de sus empleados.

Y no es excesivo decir que ese tipo de jefes son los héroes de las empresas, no los villanos. Tal vez no hagan sentir a todos los empleados la misma calidez, pero sus buenos resultados crean un medio ambiente saludable, justo, donde las personas y la compañía prosperan, hay seguridad en el empleo para empleados con buen desempeño, y ganancias para los accionistas. ¿Qué más se puede pedir?

¿Por qué?

Esos jefes establecen objetivos claros, que constituyen un reto. Vinculan esos objetivos con específicas expectativas en materia de ejecución de las tareas. Efectúan de manera frecuente rigurosos exámenes de desempeño. Y las recompensas se corresponden con ese desempeño. Los mayores elogios y los bonos más altos van a los contribuyentes más eficaces, en tanto van bajando los niveles de compensación cuando decrecen los méritos, y no ofrecen recompensa a quienes no la merecen. Son francos de manera implacable. Dejan saber a cada uno en qué posición están, y cómo andan los negocios. Los buenos jefes duros incitan a la gente a hacer más. Piden mucho y esperan obtener mucho.

¿Significa eso que resulta duro trabajar para ellos? ¡Por supuesto! Pero he aquí donde interviene el desempeño individual. Si usted acepta el desafío, trabajar para un jefe duro le permitirá concretar cosas que no pensaba que podía hacer. Pero si un jefe duro alza la barra a un punto que usted considera fuera de su terreno, seguramente odiará la experiencia. Y, gracias a la naturaleza humana, usted no se culpará a sí mismo sino a ese jefe “duro”. Un ejemplo perfecto de esa dinámica en acción es el caso de Bob Nardelli, el presidente del directorio de Home Depot y un buen jefe duro. Exigente, por cierto, pero justo, con actividades de gran transparencia y concentrado en los resultados.

En un artículo en Business Week donde se elogió a Nardelli por cómo transformó las cosas en Home Depot en un lapso de cinco años, la “otra parte de la historia” fueron las quejas de ex ejecutivos de la compañía, que acusaron a Nardelli de crear una “cultura de miedo”. Hay que indicar que esos ejecutivos ninguno de los cuales quiso ser identificado -- ya no trabajan más en la empresa. Habría que preguntarse por qué se fueron.

¿Era porque Nardelli era un jefe muy “duro”?

¿O porque su firmeza creó estándares de desempeño que ellos no supieron satisfacer?

Apostamos a lo último. Este es el punto: hay buenos y malos jefes duros, y todo depende del color del cristal con que se mira.

Tengo 22 años y acabo de graduarme de la Universidad de Georgia, donde estudié finanzas e hice prácticas con grandes empresas durante el receso de verano. Trabajo ahora para un senador del Congreso. Y si bien la tarea es fascinante, tengo dificultades para ajustarme al modo de pensar del sector público. ¿Podría darme algún consejo? Justin Golshir, Washintong, D.C.

RESPUESTA: Bienvenida al mundo de la política, donde cada valor en el campo de los negocios que se le enseñó en el último par de años queda en buena parte invalidado. Con eso queremos hacer mención a valores tales como establecer objetivos, recompensas por logros obtenidos, por la productividad y la rapidez. Seguramente, sus profesores exaltaron esos logros, y lo mismo hicieron sus jefes en el verano. Pero la política tiene valores diferentes, y sus problemas de ajuste sugiere que usted ha comenzado a descubrirlos.

Su nueva labor es parte de un sistema que es absolutamente esencial para un funcionamiento saludable de la sociedad. Sin duda alguna, usted se siente orgullosa de aceptar una posición en el gobierno. Pero algo la está fastidiando y, podríamos adivinar que es ... bueno, la política de la política. La burocracia. El compromiso. Los acuerdos, favores y asignaciones. La falta de diversidad y de franqueza. La mentalidad de “yo le rasco la espalda, y usted me la rasca a mí”. Y también la falta de competencia ¿no es cierto? Sí, es cierto. Y no va a cambiar. El gobierno está repleto con la ineficacia de la política. Y siempre lo estará.

Ahora bien, para algunas personas, eso no es un problema. Son capaces de hacer una carrera en el gobierno. Pero, dado su rápida incomodidad, usted no parece pertenecer a esa multitud. Su futuro está en el sector privado. La buena noticia es que aprender cómo se hacen las cosas en el gobierno puede ser muy útil en toda clase de situaciones que usted enfrente, especialmente cuando ascienda en una compañía. Sin embargo, es difícil que la experiencia en los negocios ayude a las personas a tener éxito en el gobierno. Nadie lo sabe. Pero presumimos que sienten las mismas frustraciones que usted sólo que multiplicadas.

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora de directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric. —