PREGUNTA: ¿Qué consideran ustedes esencial para trazar una estrategia en compañías que emplean menos de 100 personas? Los consejos provenientes de académicos y asesores se aplican casi exclusivamente a las grandes corporaciones, hundiéndonos en un mar de consejos que parecen irrelevantes para pequeñas organizaciones con recursos restringidos.
Thomas Box, Pittsburg, Khan.

RESPUESTA: Tal vez tengamos malas noticias para usted. La estrategia es la estrategia, sin importar que la compañía sea grande o pequeña. Es una gran idea la que le brindará una ventaja sostenible a la hora de competir. Dicho de otro modo, una estrategia es simplemente una propuesta para ganar a través de un producto o un servicio que los consumidores desean más que cualquier otra opción que encuentran alrededor. Más allá de eso, la estrategia reside totalmente en su ejecución. En ese aspecto, las compañías pequeñas tienen en cierto modo una ventaja.

Ahora bien, nosotros no lo culpamos por considerar que la mayoría de los consejos sobre estrategia que usted escucha se aplican a las compañías grandes. Se le da un aspecto muy complejo, como si la estrategia fuera algún tipo de metodología científica para mentes esclarecidas. De hecho, con el arduo, intelectualizado análisis de datos que se promueven, bueno . . . usted tendrá que poseer una compañía grande para contar con la gente, el tiempo y el dinero para intentarlo. No se moleste en hacerlo.

Cuanto más perfeccione los detalles y los diferentes escenarios, más atado se sentirá. Mire, una vez que usted tenga su gran idea, la estrategia es simplemente una orientación general. Es un curso de acción aproximado que usted revisa y redefine según las cambiantes condiciones del mercado. Tiene que ser fluida. ¡Tiene que estar viva!

Las compañías, tanto pequeñas como grandes, pueden en realidad tener su propia estrategia. Basta observar cómo responden a cinco preguntas claves:

-¿Cómo se presenta el campo de juego de la competencia?
-¿En qué han estado hasta hace poco sus competidores?
-¿Qué es lo que hemos estado haciendo nosotros en fecha reciente?
-¿Qué eventos futuros o cambios posibles nos mantienen preocupados por las noches?
-Y frente a todo esto, ¿cuál es nuestra movida ganadora?

Este proceso relativamente rápido, libre de teoría, obviamente no requiere un libro de textos o asesores. De hecho, solamente requiere un equipo de empleados comprometidos y bien informados que pueden soñar a lo grande y debatir intensamente . . . y que finalmente son capaces de emerger con un plan de juego dinámico. Luego es la hora de implementarlo -- y es entonces cuando las compañías pequeñas realmente deben pasar al frente. Cuando hay solamente cien empleados o incluso mil, es simplemente mucho más fácil comunicar la estrategia y hacer que la gente se entusiasme con ella con un espíritu compartido de contagiosa intensidad. Y una vez que la estrategia se lanza, las compañías pequeñas, como pequeños botes a motor, son capaces de ajustar la dirección de manera más rápida que las corporaciones “estilo transatlántico”.

Ellas pueden tambien contratar más rápido, tomar decisicones como menos obstáculos burocráticos y generalmente ver sus errores (y arreglarlos) con más rapidez que sus gigantescos rivales.

Dicho esto, lo pequeño tiene sus dificultades cuando se trata de estrategia. Aquí está el problema: con sus limitados recursos, usted tiene que acertar con más frecuencia. Las compañías grandes pueden soportar gran cantidad de alteraciones; pueden permitirse invertir en una, dos o tres grandes ideas que no funcionan. En contraste, un gran error estratégico puede enviar a una pequeña compañía a la bancarrota.

El imperativo para las compañias pequeñas es, entonces, mantener en un standard más alto su propuesta de valor. Sus ejecutivos tienen que estar seguros de que cuentan con algo singular una idea nueva con su patente, una tecnología de avanzada, un proceso de costos más bajos, o la oferta de un servicio único. Sea lo que sea, necesitan contar con el poder de atraer a los clientes y conservarlos.

Y cuando lo consiguen, las pequeñas compañías pueden celebrar una estrategia que es ganadora, sabiendo que lo hicieron sin todos los gráficos, informes, estudios y diapositivas que nadie realmente necesita, ni siquiera los tipos importantes.

PREGUNTA: Los artículos sobre desarrollo profesional siempre dicen la misma cosa: “encuentre un buen tutor”. Tiene sentido, también, ya que los tutores han sido fundamentales en la vida de tanta gente, abriéndoles mundos enteros de conocimiento y experiencia. Entonces, ¿qué consejo tienen ustedes para conseguir que alguien como Bill Clinton o Warren Buffet dialogue aunque sea por 30 minutos con una persona de 24 años de edad?
Stephen J. Pomeroy, N.Y.

RESPUESTA: Usted está ladrando al árbol equivocado.
Sin duda tanto el señor Clinton como el señor Buffet le podrían dar buenos datos sobre cómo triunfar en la vida y en el trabajo. Pero un tutor no es una luminaria con 30 minutos para compartir. Francamente, un tutor ni siquiera es un ejecutivo de su compañía con una hora simplemente asignada para usted cada semana por medio.

O podría ser -- en la medida de que usted también tenga un montón de otros tutores. Y ahí está nuestro reparo. El tutor único, necesario, importante para todo es, como usted señala, el Santo Cáliz a fin de asesorarlo en su desarrollo profesional. ¡Pero eso plantea tantos límites! Usted necesita que sea un tutor cualquiera que conozca en su sendero profesional, y que le enseñe lo que usted desconoce.

Muchas compañías, por supuesto, no encaran el entrenamiento con este modo de pensar. En vez de eso, patrocinan programas de capacitación formales en los cuales ligan jóvenes brillantes con tipos más viejos e informados para reuniones previstas de manera regular. Con frecuencia, este tipo de manufacturadas relaciones son buenas para obtener direcciones sobre cómo llegar al salón comedor de la empresa y cómo navegar en el sistema de beneficios de la compañía. Desprovistas de empatía real o significado ligado al trabajo, generalmente evolucionan hacia la nada.

En contraste, las mejores relaciones en capacitación son informales, forjadas no solo con los superiores, sino con los pares y también con los subordinados. En otras palabras, con cualquiera que pueda extender su conocimiento y su manera de pensar. Estas relaciones, dentro y fuera de su organización, adentro o no de su área funcional, pueden durar semanas o toda la vida. Pueden transformarse en amistades o permanecer puramente funcionales. De cualquier modo, están ligadas con el aprendizaje obtenido en cada oportunidad en que cada persona esté dispuesta a enseñarle. No estamos diciendo que no debería intentar incluirse en el calendario de las luminarias del mundo, sino que podría haber un mejor modo de usar su tiempo a largo plazo. Busque en todas partes por buenas ideas.

_Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —