PREGUNTA: Usted sostuvo que los líderes deben ser francos y yo estoy de acuerdo. Pero ¿qué le aconsejaría a un gerente mediano que trabaja en una compañía donde los líderes envían las preguntas desafiantes al parque de estacionamiento, las contestan en escasas ocasiones y tienden a detener (o terminar) la carrera de la gente que continúa haciéndolas?
Anónimo, Minneapolis, Minnesota.

RESPUESTA: Antes de contestar, ¿podemos hacerle una pregunta en cierto modo desagradable? ¿No será que el problema es usted? A veces sucede que los líderes ignoran las “preguntas desafiantes” porque esas preguntas son más molestas que constructivas -- como tambien lo son la gente que continúa haciéndolas. Si ese es su caso, y usted puede adquirir la conciencia como para aceptar ese hecho poco placentero, nuestra única sugerencia es que reoriente sus energías hacia el verdadero trabajo. De lo contrario, será usted el que en poco tiempo más irá a parar al estacionamiento.

Pero asumamos que el problema no es usted, y que sus preguntas tienen sentido, aún cuando hieran susceptibilidades. En este caso, usted está en alguna de estas dos situaciones, ninguna de ellas óptima, pero ambas manejables.

Podría ser que usted tiene un jefe problemático, esto es, un jefe que es una especie de estúpido y no puede manejar un diálogo abierto, particularmente si éste es polémico. En este caso, si a usted le gusta su trabajo, su mejor apuesta será esperar un poco para el desenlace. Con tiempo, la mayoría de las buenas organizaciones localizan a esos bloqueadores de ideas y los transfieren o los despiden.

Por el otro lado, usted puede tener un problema cultural es decir, que el liderazgo de la organización en general no confía en la curiosidad constructiva como un modo de vida. En este caso, debe formularse una pregunta: ¿tiene su trabajo bastantes aspectos buenos como para poder seguir soportando el aspecto malo que usted critica?

No estamos tratando de llevar al testigo hacia nuestro campo. La respuesta puede ser sí.
Le vamos a contar el caso de un amigo nuestro. Hace 12 años, nuestro amigo comenzó a trabajar como director de logística de una pequeña compañía consultora. Desde entonces, a la compañía le ha ido bastante bien, pero sus tres socios han mostrado una personalidad opaca. Los empleados nunca saben lo que los socios están pensando sobre la dirección de la firma, o cómo califican el rendimiento de cada persona.

El resultado es una constante sensación de ansiedad y una básica confusión sobre la distribución de la estrategia y los recursos.

Nuestro amigo, sin embargo, no piensa renunciar. Por lo pronto, gana un buen salario, y vive cerca de la empresa. El trabajo es interesante, dice, y le agradan la mayoría de sus colegas. Sí, la falta de franqueza del liderazgo lo vuelve loco -- “intermitentemente” como él lo califica -- y está seguro de que eso ha entorpecido el crecimiento de la firma “en un grado significativo”.

Pero, como él dice: “Canjeé una calidad de trabajo más o menos bueno por una gran calidad de vida. Es un buen trato, si me preguntan”.

Como nuestro amigo, usted también puede quedarse y hacer las paces con su situación. O darse cuenta de que ha llegado al límite y comenzar a buscar un nuevo empleo. Quedarse entre las dos opciones -- seguir en el lugar y quejarse en silencio -- es el camino más rápido para encontrar el peor demonio imaginable en el lugar de trabajo: la victimización. Las personas con esta carga se ven a sí mismas como héroes derrotados. Sus jefes los miran como groseros socavadores de energía. ¡No llegue a ese punto!

Solamente usted sabe qué tipo de transacción finalmente hará. Lo principal es hacer una elección en una u otra dirección.

PREGUNTA: Durante cuatro años, administré una sola sucursal que es parte de una gran cadena minorista, pero recientemente me promovieron para que supervisara múltiples sucursales en dos diferentes estados. Me he dado cuenta, sin embargo, que es difícil romper hábitos viejos. En particular, todavía me preocupo más por el rendimiento de una sucursal (¡la vieja!) de lo que lo hago por lo que está pasando en todas mis sucursales. ¿Tienen algún consejo?
Jerry Martellaro de Huntington Station, N.Y.

RESPUESTA:Usted lo descubrió. Y lo elogiamos por eso. La mayoría de la gente en su posición no tiene suficiente confianza en sí misma como para comprender que ha caído en una de las trampas más comunes para quienes ascienden. Ingresa con entusiasmo en un nuevo empleo ... pero mantiene un pie en el viejo.

Con su promoción, dos personas son las que consiguen nuevos puestos: usted y la persona que lo reemplaza. Siendo ahora un líder, su tarea es permitir que se desplieguen las nuevas ideas innovadoras que ambos tienen. No podrá hacer eso y tampoco lo podrá hacer quien lo reemplaza -- si usted gasta sus energías “yendo a su casa” todo el tiempo.
En lugar de eso, invierta sus energías en conocer a su nuevo y ampliado mundo -- y levantando los obstáculos que allí se encuentren. ¿Cómo?

Comience imaginando a todas sus sucursales como si fueran laboratorios. Es cierto, todas hacen aproximadamente las mismas cosas, pero con seguridad algunas de ellas tienen métodos únicos que son más eficaces. Su tarea es localizar esas prácticas superiores y defenderlas como si fueran las mejores cosas desde el oxígeno y el hidrógeno. En su nuevo rol, usted querrá que todo el mundo en sus sucursales hable sobre las mejores ideas del resto, las adopten, y las mejoren. Esto añadirá mucho más valor del que puede agregarse si usted los está vigilando.

La transparencia es otra gran herramienta que usted puede usar para levantar los obstáculos. Usted ya sabe cual es la métrica que dirige el rendimiento en su sucursal -- inventarios, ventas por pie cuadrado, o alguna medida clave de la satisfacción de los clientes. Si esas medidas no están ya diseminadas de manera regular, arregle eso inmediatamente. Asegúrese de que cada sucursal pueda ver los rangos de competividad ordenados desde el mejor hasta el peor. Esa claridad hace maravillas. Es una forma de reconocimiento público muy alentador para las sucursales que proporcionan las mejores utilidades. También les indica a las sucursales que no rinden lo suficiente donde pueden encontrar enfoques nuevos y más eficaces en el trabajo. En otras palabras, apoye y acelere el aprendizaje y las mejoras continuas.

El método más apropiado para levantar obstáculos y evitar la trampa de continuar con un “pie en lo viejo” es moverse con premura para conducir de manera rápida y regular evaluaciones del rendimiento de todos sus gerentes.

Sus evaluaciones deben basarse en cuan bien la gente demuestra los valores deseados (es decir, sus conductas) que usted había diseñado -- como por ejemplo la transferencia y la adopción de nuevas ideas. En cuanto a sus evaluaciones cuantitativas, deberán basarse en la transparencia del sistema métrico que usted dirige. Las dos evaluaciones le darán una real oportunidad de recompensar y agradecer a su mejor gente, apoyar y entrenar al grupo que quede en el medio, y descartar a quienes no rinden. El resultado: niveles de mejor rendimiento para todos.

Su nuevo trabajo es más grande que el anterior, pero no más importante, solamente diferente. Usted ahora tiene mucho que hacer, pero no incluya lo que estaba acostumbrado a realizar. Deje esa tarea a la persona que está en su antigua sucursal, que puede estar ocupada reinventando la “situación perfecta” que usted dejó detrás suyo.
(Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran éxito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning(at)nytimes.com.)

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —