PREGUNTA: Durante ocho meses he liderado una compañía con un gran potencial de crecimiento. Ahora, he tropezado con una real barrera que obstaculiza ese progreso. Algunos miembros de mi equipo, que me llevan más de 10 años y tienen más de 15 años de antigüedad, no están dispuestos a cambiar. De hecho, he demorado más de cuatro meses tratando de lograr que algunos de ellos acepten un modo diferente de hacer las cosas. ¿Qué debo hacer?
Ruben González, Ciudad de México

RESPUESTA: En primer lugar, usted puede ir a un paso más lento. Cuatro meses es un período muy corto para persuadir a la gente que cambie su rutina de la noche a la mañana. Y eso, sin mencionar el modo en que deben cambiar la manera de realizar algo que creen ya están haciendo bien. Pero esto no significa que usted deje de presionar para lograr cambios. De hecho, incluso mientras vuelve a calibrar su manera de impulsar las cosas, asegúrese de que realmente tiene una clara visión del futuro para convencer a su equipo.

Lo que queremos decir es una visión que inspire desde una perspectiva de negocios. Pero es tambien importante que esa visión responda la pregunta que está en la cabeza de todo el mundo cuando hay un cambio de programa: “ ¿Qué voy a ganar con eso?”

Las respuestas pueden ser mayor estabilidad laboral o más dinero o mejores oportunidades de promoción: o las tres juntas.

Simplemente asegúrese de que cada vez que mencione la necesidad de un cambio estratégico en la compañía, incluya un sutil (o no tan sutil) mensaje sobre los resultados positivos personales. Inclusive los empleados que tienen más años que usted, y cuentan con mayor antigüedad, lo escucharán.

Y luego, una vez aparezcan los primeros logros del programa, cumpla con sus promesas, tal vez a través de márgenes más altos o de más clientes.

Esto es, aumente los salarios, los bonos extras o promueva más rápido a la gente.
Nada supera más rápido la resistencia al cambio que el éxito. Especialmente si ese suceso mejora la vida y la carrera del equipo que contribuyó al mismo.

También es cierto que hay personas que no pueden digerir el cambio. Usted nunca podrá persuadirlas de su visión, de que hay algo para ellos, u ofrecer recompensas suficientes cuando su plan tenga éxito. Por suerte, esas personas obstinadas son una escasa minoría.

Nosotros calculamos que alrededor del 10 por ciento de los empleados son “agentes de cambio” innatos, que se embarcan en algo nuevo con energía y optimismo. Otro 75 por ciento, más o menos, pueden no digerir el cambio, pero una vez se convencen que es necesario, dicen “bueno, ya está, hagámoslo”.

Los que quedan son aquellos fijados al “viejo método”, ya sea a nivel emocional, intelectual o político, que pelearán cualquier cambio hasta el final. Esas personas, en líneas generales, deben irse.

Y cuando lo hagan, usted tiene la responsabilidad de no dejarlas irse por “razones personales”. Esa deplorable excusa no le hace ningún bien a la organización. Cuando los obstinados se van, usted tiene que informarles a todos los otros que se fueron porque no encajaban en la nueva visión.

Sí, usted puede desearles lo mejor, e inclusive ayudarles a encontrar otro empleo donde esa actitud refractaria a los cambios pueda funcionar. Pero no engendre la ilusión de que los empleados que rechazan el futuro pueden permanecer en la empresa. Ellos no pueden.

La mayoría de los cambios de programas necesitan alrededor de un año para entrar en movimiento. Con un caso persuasivo y una buena cantidad de energía positiva, la mayoría de su equipo lo acompañará incluso alguno de los “más viejos y sabios” que en la actualidad parecen resistentes al cambio.

PREGUNTA: ¿Hay alguna respuesta corta para crear confianza en el lugar de trabajo?
Shaffee Suleman, Johanesburgo, Sudáfrica

RESPUESTA: Sí, muy corta: ¡Diga lo que piensa y haga lo que dice!
La confianza desaparece rápidamente por dos razones. Primero, cuando no hay franqueza entre las personas. Cuando un jefe endulza los mensajes duros. Cuando usa jerigonza a fin de obscurecer los temas, y no asumir responsabilidades.

El único modo de conseguir franqueza en una organización es que los jefes la identifiquen como un valor especial, que la demuestren de manera consistente y que premien a quienes sigan ese criterio.

El segundo modo de matar la confianza es cuando la gente dice una cosa y hace otra. Y nuevamente, los jefes son los principales culpables. Ellos le piden a la gente que se arriesgue pero les cortan la garganta cuando fallan. Aprueban estirar los presupuestos e invitan a la gente a soñar a lo grande pero reaccionan con furia si las cifras son malas -- incluso al final de un año decente.

Ellos proclaman su compromiso con el servicio a los clientes pero dejan que la fábrica lance productos imperfectos a fin de cubrir las cuotas mensuales de ventas.

Y, tal vez lo peor de todo, esos personajes proclaman los valores de la compañía a viva voz pero recompensan a la gente que no actúa según esos valores simplemente porque obtienen ganancias. Todo lo que dicen a la organización es: nada de lo que afirmo tiene importancia. O dicho de otro modo: no me tengan confianza.

La confianza, en definitiva, no es muy complicada. Se gana a través de palabras y de acciones y de la integridad en ambas.

PREGUNTA: Tengo un dilema ético. Soy consultor en una compañía manufacturera, donde uso herramientas conceptuales para ayudar a mejorar el proceso. Me he dado cuenta, sin embargo, que los ejecutivos de la compañía no encuentran que mi trabajo sea útil o importante para los resultados. ¿Debo dejar la compañía, y por consiguiente no ser leal con mi gerente, o debo quedarme, aún sabiendo que mi trabajo nunca será debidamente reconocido?
El nombre es retenido, Sao Paulo, Brasil

RESPUESTA: Usted no tiene un problema ético, lo que tiene es un clásico problema de profesión. La solución es clara: váyase de la empresa.

Usted trabaja en una compañía donde su tarea no es apreciada. Pensamos que no habrá ninguna diferencia si usted tiene o no razón. Su trabajo podría tener el potencial de abrir ganancias imprevistas. Pero si sus jefes piensan que eso no importa, usted estará siempre hablando con la pared.

Lo que debe hacer es encontrar una compañía donde la gerencia tome en cuenta el trabajo conceptual que usted hace. Y es muy probable que el gerente que deje atrás no sentirá que usted ha sido desleal? sabe lo que ocurre y estará contento de poderlo reemplazar con alguien más a tono con el modo de pensar de la gerencia.

A propósito, nosotros llamamos “clásico” a su problema porque es muy común. Comienza generalmente como empezó el suyo, cuando un empleado descubre que el sensacional trabajo que está haciendo no le interesa a los poderosos en cuestión.

La situación se deteriora a medida que el empleado se siente cada vez más enojado y frustrado y la molestia de los jefes aumenta. A medida que la desconexión crece, el rendimiento del empleado generalmente empeora, y el resentimiento en ambos lados se expande hasta el punto de una ruptura.

Luego, de repente, el empleado es generalmente despedido, o abandona el trabajo en un ataque de furia. Afortunadamente, en su caso no es demasiadotarde para evitar esa situación. Organice su partida de manera ordenada y amigable, lo cual será bueno tanto para la compañía como para su reputación de aquí en adelante.
Pero haga rápido lo que tiene que hacer: váyase.
(Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran éxito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning (at) nytimes.com.)

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —