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LOS LIDERES NACEN...Y SE HACEN


Publicada 20 de Diciembre 2005 , El Diario de Hoy

Por Jack y Suzy Welch
El Diario de Hoy

negocios@elsalvador.com

PREGUNTA: ¿Es posible entrenar a las personas para que se conviertan en líderes eficaces o ustedes piensan que los mejores líderes simplemente nacen así?
Romario Mendes Vargas, director de una compañía de transporte, Brasilia, Brasil
RESPUESTA: Para algunos, determinar si hay líderes de nacimiento o si se pueden forjar en el transcurso del tiempo, es realmente un pasatiempo intelectual. Puede servir de tema de discusión en una buena sala de clase o en una cena. Pero para personas como usted, en una posición desde la cual puede contratar, promover y despedir, la pregunta más apremiante es “¿quién cuenta con la aptitud para dirigir?”

Obtener la respuesta correcta puede llevar el rendimiento de una organización a nuevos niveles. La respuesta equivocada puede llevar a una compañía a la ruina.

Entonces, ¿cuál es la respuesta? Por supuesto, como aquí estamos hablando de la vida real, la réplica no es pulcra o simple. Algunos rasgos de liderazgo son, realmente innatos y de gran importancia. Por otro lado, dos rasgos claves del liderazgo pueden florecer a través del entrenamiento y la experiencia de hecho, necesitan serlo.

Sin embargo, antes de ir más lejos, vamos a aludir a nuestra idea de liderazgo. Comprende ciertos rasgos esenciales. Estos rasgos van más allá de la integridad, un requisito esencial en una posición de liderazgo, o la inteligencia, algo que damos por descontado en el complejo mercado global de la actualidad.

Según nuestra experiencia, el primer rasgo esencial del liderazgo es una energía positiva la capacidad de avanzar con sano vigor y una actitud optimista a través de los buenos y malos tiempos. El segundo es la capacidad de brindar energía a los otros liberando sus atributos positivos.

El tercer rasgo es firmeza la habilidad de adoptar decisiones difíciles, de decir sí o no de manera rotunda, nunca tal vez. El cuarto rasgo es el talento para conseguir que se hagan las cosas. Quinto y finalmente, los líderes tienen pasión. Ellos se preocupan profundamente por los otros, sudan y creen.

Como usted se debe haber dado cuenta, la energía positiva y la habilidad de generar entusiasmo están conectados. Básicamente son la personalidad. De manera similar, los sentimientos de pasión son innatos. Algunas personas parecen nacer cargadas de intensidad y de curiosidad; aman naturalmente a la gente, a la vida y al trabajo.

La firmeza y la habilidad para ejecutar son cuestiones diferentes.

Los nuevos ejecutivos muy raramente se presentan con esos rasgos en su forma pulida. Incluso gerentes medianos se benefician al entrenarse en esos aspectos. Pero el mejor maestro es la lucha. Eso se debe a que la firmeza y la ejecución son resultado de la confianza en uno mismo.

Usted puede decir “sí” o “no” muchísimo mejor cuando lo ha hecho un montón de veces y ha visto que bien funciona la decisión. De manera similar, sólo a través de los desafíos del mundo real pueden los gerentes experimentar el poder de moverse rápidamente, reclamando compromisos y recompensando los resultados. También advierten cuan dañino es no concretar tareas un error que los líderes más eficaces no cometen dos veces.

Entonces, ¿los líderes nacen o se hacen? La respuesta (tal vez no sorprendente) es ambas cosas. Su mejor estrategia, entonces, es emplear la energía, la capacidad de crear entusiasmo, y la pasión.

Emplee toda su fuerza en entrenar y desarrollar la firmeza y el desempeño. Promueva a la gente que tiene una buena dosis de esos rasgos. y recuerde que no todas las personas estan destinadas a ser líderes. Pero en la medida en que usted lo sea, y usted lo es, su tarea es encontrar y desarrollar a aquellos que puedan transformarse en jefes.

PREGUNTA: Como somos una firma pequeña, tenemos una enorme cantidad de problemas para comenzar, entre ellos el flujo de capital, pero nuestra dificultad principal en la actualidad es “Mark”, uno de los directores de gerencia. Mark acaba de arruinar un importante proyecto y no parece entender el daño que ha causado. Mi instinto es que se debería despedir a Mark, pero su ausencia, al menos al comienzo, nos va a afectar. Mark es un técnico, con mucha experiencia, que ha estado con nosotros desde el comienzo. Además, su deplorable estilo como gerente y su agenda doble han llegado a un nivel insoportable. Mark cree que su década de trabajo y “lealtad” deberían protegerlo. Hasta cierto punto estoy de acuerdo, pero creo que el rendimiento importa más. ¿Qué deberíamos hacer?

El director de una firma de servicios para la industria, en Johanesburgo, Sudáfrica
RESPUESTA: Una compañía pequeña realmente sufre un mal momento cuando ha llegado la hora de despedir a alguien. Las compañías grandes pueden mantener seres torpes durante largo tiempo; hay mucha gente para cubrir los errores de otros. Y cuando una compañía grande finalmente le dice a alguien que debe irse, él o ella usualmente pueden deslizarse por la puerta del costado sin causar traumas al individuo, a la organización o al trabajo.

En contraste, en las compañías pequeñas los errores de los malos empleados generalmente llegan hasta el fondo muy rápidamente y con gran impacto. Y tan malo como eso, cuando llega la hora de dejarlos irse, hay un sentimiento de culpa personal.
Que alguien se vaya puede sentirse como una muerte en la familia. Incluso si el empleado que echaron fue más malo que bueno, su remoción puede afectar las operaciones, para no mencionar las relaciones con los clientes.

 Además, como usted bien lo sabe, Mark tiene que irse.

Hay solamente cuatro tipos de gerentes en el mundo, divididos de acuerdo a lo bien o mal que se desempeñan, es decir, que consiguen resultados y de acuerdo a lo bien que demuestran valores positivos como la franqueza y la capacidad de respuesta a los clientes.

Los gerentes que consiguen grandes resultados y se adhieren a valores positivos son fáciles. Ellos deberían ser elogiados y recompensados en cada oportunidad. Los gerentes con pobres resultados pero con valores positivos se merecen otra oportunidad, tal vez en una posición diferente dentro de la organización.

El tercer tipo de gerentes, con grandes resultados pero pobres valores, es de la clase que generalmente destruye las organizaciones. Ellos obtienen resultados, pero a costas de su gente. Las compañías mantienen en sus puestos a esos estúpidos por demasiado tiempo, mientras destruyen la moral y la confianza en la organización. Pero este no es su problema.

Con Mark, usted tiene un gerente con un pobre rendimiento y valores pobres. Usted menciona, por ejemplo, su “doble agenda”. El no solamente arruinó un proyecto importante, sino que sólo trabaja para sí mismo y juega a la política. El dice que es “leal”. No lo parece.

Mire, el juego está acabado. Tal vez eche de menos la pericia técnica de Mark hasta que pueda reemplazarlo. Pero cuando finalmente adquiera el coraje para cortar el cordón umbilical con Mark, simplemente se preguntará por qué no lo hizo antes.

(Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran éxito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning(at)nytimes.com.) 

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

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