Por Jack y Suzy Welch
El Diario de Hoy
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Desastre. Una organización que se convierta en huérfana (sin padrinos), puede tener terribles consecuencias.

El Huracán Katrina fue, tristemente, la tormenta perfecta en el sentido de que tantas cosas fallaron a la vez. La naturaleza nos dio un golpe terrible, y muchas de las agencias gubernamentales que deberían haber (y podrían haber) ayudado hicieron muy poco.

Es lamentable, pero por muchos años la gente continuará preguntándose quiénes fueron los “responsables” de la crisis de Katrina.

Aún ahora, sin embargo, es claro que uno de los responsables es la Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA), que, técnicamente, tenía bajo su cargo la responsabilidad de la respuesta gubernamental. Como todos lo saben, FEMA prácticamente se desmoronó durante la tormenta en el frenesí interno de pasarse la pelota.

Es fácil sentirse frustrado, o peor, por la actuación de FEMA durante el Huracán Katrina. Pero, al mismo tiempo, FEMA ofrece un ejemplo perfecto de una dinámica organizacional muy común: lo que sucede cuando una parte de la estructura organizacional se encuentra huérfana, marginada y rechazada. En los negocios, las divisiones, equipos o departamentos “huérfanos” son generalmente vendidos o cerrados. En Nueva Orleáns las consecuencias de la orfandad fueron mucho más trágicos.

FEMA fue un ejemplo perfecto de orfandad administrativa. Por décadas, fue un departamento relativamente pequeño, una entidad federal autónoma con una clara misión de proteger vidas y propiedades ante los desastres naturales. En esa capacidad, FEMA funcionó muy bien. En el 2003, sin embargo, FEMA fue reasignado bajo el control del Departamento de Seguridad Nacional, una creciente entidad federal con una clara misión de proteger ciudadanos americanos de otro tipo de desastres (ataques terroristas, etc.) Es así como FEMA perdió su relevancia.

Los jefes del Departamento de Seguridad estaban, comprensiblemente, demasiado preocupados con la posibilidad de bombas en los trenes o subterráneos, como ocurrió en Madrid y en Londres. Ni hablar de aviones desplomándose en rascacielos o de ataques químicos, verdaderas consideraciones de vida o muerte. FEMA estaba preocupada por la fuerza del viento y la lluvia, y la posibilidad de terremotos y tornados. Nada más lejano de una misión crítica. Los huérfanos siempre lo están. Y así, cuando los huérfanos piden ayuda, el liderazgo de las misiones críticas no salta. Ni siquiera oye los gritos. En el caso de Katrina, esto es lo que parece haber sucedido.

La principal lección de esto para las organizaciones es nunca permitir el desarrollo de un departamento huérfano. Si un equipo, departamento o una división completa parece marginal a la misión de la empresa, hay que reubicarla en un lugar de la compañía donde esté más cerca de la estrategia central, o venderla. Si se permite que un huérfano se desarrolle, nada bueno resultará de haberlo permitido.

Recordemos lo que sucedió con Frigidaire, la unidad de productos domésticos de General Motors (GM), una pionera de esa industria que ocupó una posición de liderazgo en el mercado por décadas. Los productos domésticos estaban muy lejos de la misión crítica de GM, como sucedería con cualquier compañía de carros, y Frigidaire nunca recibió los recursos humanos y capitales que necesitaba de la administración. Al momento de ser vendida en 1979 a White Consolidated Industries, había perdido en gran medida su posición de mercado, y estaba en un debilitada posición competitiva.

Habían demasiados huérfanos en GE; la mayoría de las compañías grandes los tienen. Mientras carretadas de dinero y atención eran dispensadas a los motores más poderosos, el negocio de los pequeños motores fue relegado a una situación, no tan benigno, de negligencia. GE habría perdido por completo el naciente mercado de motores para aviones pequeños de no haber sido por uno de sus antiguos gerentes, que exigió ser tomado en serio. Él demostró cómo y por qué los motores pequeños sirviendo al nuevo negocio de tránsito aéreo sería crítico para GE y, eventualmente, esa división recibió todos los recursos que merecía y necesitaba para crecer. Esta es una historia con un final feliz. La verdad es que las historias de tantos huérfanos a lo largo de los años en GE tienen finales como el de Frigidaire. Por lo tanto, una lección importante del Huracán Katrina es que los negocios tienen que reeducarse todo el tiempo. Permitir que una parte de una organización se convierta en un huérfano puede tener terribles consecuencias. Y no es un asunto de si ocurrirá, sino de cuándo. 

El próximo mayo, me graduaré de una gran universidad, soltera y sin deudas. Por ahora, tengo dos opciones. Puedo regresar a la compañía donde realicé mi pasantía haciendo el tipo de trabajo que medio me gustaba. O puedo asociarme con tres amigos para comenzar un negocio con pocas probabilidades, pero que podría ser un gran éxito. ¿Qué debo hacer?
Si alguna vez hubo un buen momento para asumir riesgos y explorar opciones, este es el momento. Puedes ser cautelosa más tarde, cuando tengas un apartamento en la ciudad y una casa en el campo y la responsabilidad de la educación de tus hijos. Pero ahora, eres tan libre como nunca lo serás. Además tienes las credenciales de una buena universidad, así que toma provecho de las ventajas que tienes: la amplitud de mente para experimentar, la capacidad para vivir frugalmente y el permiso que la mayoría le da a los jóvenes de tomar riesgos y fracasar a veces.

—Welch es Presidente de Jack Welch, LLC. Asesora directores y presidentes de empresas Fortune 500. Fue Chairman y CEO de General Electric, convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo. —