Oren Harari. ESPECIALISTA EN TEMAS GERENCIALES

Perfil Oren Harari, autor del libro ‘Los secretos del liderazgo de Colin Powell’, fue considerado por el prestigioso periódico Financial Times como uno de los 40 hombres más influyentes del mundo en materia de Management. El especialista que conversó en exclusiva con Revista Alta Dirección, hace hincapié en el liderazgo y la constante creación de valor como medios para alcanzar buenos resultados en las organizaciones.

Pregunta: ¿Qué cualidades se consideran esenciales en los líderes de una empresa en la actualidad?
Respuesta: Un líder debe poseer la habilidad de enunciar tanto su visión como su misión con autoridad, darle forma a esa visión, y tener la capacidad de movilizar gente y recursos para concretar esa misión. Un buen líder debe poseer una mezcla saludable de optimismo, coraje e integridad.

P: ¿Cuáles son las características básicas necesarias en una empresa para alcanzar un éxito competitivo en el nuevo mercado global?
R: Una empresa debe evolucionar de forma tal que “se oriente al mercado” y que “oriente al mercado”. En otras palabras, una empresa no debe sentirse satisfecha o permanecer estancada. Siempre debe acompañar al cliente en el hoy, anticipándose a lo que puede desear o necesitar mañana.
La empresa debe reinventarse continuamente con una valiosa propuesta de desarrollo constante. Los tres criterios que utilizo con mis clientes para evaluar el modelo de negocio, el plan estratégico o la visión de una empresa son los siguientes: ¿es innovador?, ¿transforma a la empresa en única?, ¿les interesa a sus clientes?”

P: En su libro ‘Los secretos del liderazgo de Collin Powell’ manifiesta que, a veces, el líder debe “molestar” a sus empleados. ¿Cuáles son los beneficios de hacerlo? y ¿cuáles son los límites?
R: Son demasiados los gerentes que están más preocupados por caer bien que por asegurarse de que las tareas se cumplan. Esta actitud trae aparejada una disminución en la producción de los empleados y en la credibilidad del gerente. Los buenos líderes son accesibles, se preocupan por las personas a su cargo y las hacen partícipes de las decisiones, lo que favorece su disposición a contribuir en la concreción de metas importantes para la empresa. También premian a quienes han tenido el mejor desempeño.

P: ¿Qué diferencias existen entre un buen líder de un país desarrollado y otro de una empresa en un país latinoamericano?
R: He sido consultor y conferencista en todos los continentes (excepto en la Antártida) y he llegado a la conclusión de que existen muchas más semejanzas que diferencias en el buen liderazgo, especialmente en el mercado global y transparente de la actualidad.
Las mayores diferencias, sin embargo, tienen que ver con que en los países desarrollados, los líderes presumen que tanto gerentes como empleados son un importante aporte de recursos (habilidades, talento, experiencias, estudio) y poseen expectativas altas con respecto a su trabajo (participación, calidad de trabajo, desarrollo profesional, sueldo).

P: ¿Cómo puede crecer el liderazgo gerencial en países donde (como en Latinoamérica) los salarios son bajos?
R: No creo que los sueldos bajos sean un problema en sí mismos. Tomemos como ejemplo muchos de los países de Asia que proveen de mano de obra a los EE.UU. en la actualidad.
Si bien los sueldos en estos países en desarrollo son relativamente bajos, comparados con los de EE.UU. o Europa, dichos países muestran un estilo actual de gerenciamiento que incluye gerenciamiento participativo, alta ‘performance’, desarrollo profesional, participación en las ganancias y sueldos de acuerdo al rendimiento.
He sido testigo de la misma situación en empresas exitosas de muchos países latinoamericanos. Por último, en la medida en que crezcan las empresas y las economías, también aumentarán los salarios y las expectativas de los empleados.

P: ¿Cuál es la mejor estrategia para que una empresa cree valores sustentables para sus accionistas?
R: Las bases para el valor en las nuevas economías son: valor único (en la mente de los inversionistas y los clientes, la propuesta de valor que ofrece la empresa es diferente a la de sus competidores), valor innovador (la empresa introduce un conjunto nuevo de reglas), valor sorprendente (los productos y servicios de la empresa revolucionan y complacen a los clientes), valor personalizado (productos hechos a pedido), valor conjunto (todos los empleados posibles entrenados e involucrados en el desarrollo y la ejecución de la estrategia), valor turbo (utilizar tecnología de punta y un adecuado diseño organizacional para reducir costos y tiempos) y valor honrado (informes financieros éticos).

P: ¿Cuáles son las cadenas de valores más críticas requridas por las organizaciones que aspiran a ser competitivas en el mundo de hoy? ¿Qué estrategia sugeriría para agilizar los resultados en esas áreas?
R: Lo más importante es comprender que las cadenas de valores cambian constante y radicalmente. Por ejemplo, la explosión de la música en Internet alteró por completo la cadena de valores de la industria discográfica (desde la fabricación, distribución y venta, hasta las disquerías).
Las cadenas de valores críticas se destruyen y reinventan constantemente, y un líder observador jamás se aferra a cadenas de valores que se vuelven obsoletas.