García
Prieto defiende su gestión en el banco
estatal
La represión
financiera, el mal del BFA
El ex presidente del Banco de Fomento
Agropecuario, Raúl García Prieto,
aclara algunos conceptos que se han vertido
sobre tal entidad y sobre su rol al frente de la
misma.
Raúl
García Prieto
Primero,
es falso lo del despilfarro y
malversación de fondos millonarios que se
habla.
Con la mala memoria que tienen nuestro pueblo
y los políticos, ya olvidaron la serie de
decretos que se emitieron desde 1992, se
recrudecieron a partir de 1996, y
continúan hasta la fecha para condonar
más de 402 millones de deuda,
además de los 673.5 millones que fue
prohibido cobrar por la vía judicial en
el decreto 263, artículo 14, promoviendo
la cultura de no pago que fue quizás lo
peor que se institucionalizó.
No nos olvidemos tampoco del gasto
multimillonario en que incurrió el BFA al
apoyar los acuerdos de paz, y las comisiones por
84 millones de colones devengadas en la
otorgación de créditos que no nos
pagó Hacienda y que tuvimos que reconocer
como pérdida.
Recordemos también los bajos precios
internacionales de los productos agropecuarios
de exportación, y en especial el zig-zag
que tuvo el café en la década
pasada.
Aclarado esto, desearía que esta
contribución sirviera para que el pueblo
conozca a fondo lo que se hizo, los resultados
que se tuvieron, y las consecuencias de la
politización de una empresa estatal que
juega un rol tan delicado e importante y que
incursiona en la esfera de la empresa
privada.
Acertadamente se critica la falla de origen
en la organización de la propiedad, en
uno de los más importantes sectores del
quehacer agropecuario, con lo cual se refiere al
sistema cooperativo de propiedad que ha sido la
causa de la quiebra de muchas empresas
agropecuarias, que en manos privadas fueron de
mucho éxito. La falla principal del
sistema cooperativo se debe a la ausencia de los
cooperativistas de sentirse verdaderos
dueños, y los ha conducido al fracaso,
arrastrando consigo al BFA.
Desnaturalización
Se menciona la desnaturalización de la
intervención pública que en muchos
casos se ha prestado a manejos discrecionales en
materia de concesión de créditos.
Esta observación es muy acertada ya que
el peor vicio de los Bancos públicos es
la tentación para los políticos de
meter la mano, bien sea para malversar como en
los años 80, o manejar programas de
índole política como el PRN, o
financiar créditos de alto riesgo con
fines populistas.
También existe la
desnaturalización de la
intervención pública que se presta
a discrecionalidades cuando se abren los
mercados para favorecer a los comerciantes en
detrimento del sector agropecuario, afectando su
solvencia y rentabilidad, se protegen sectores
en detrimento de los consumidores, o se
sostienen políticas económicas con
fuertes sesgos de favoritismo de un sector a
expensas del desarrollo del resto del
país.
También es cierto, como se dice, que
la situación de insolvencia y morosidad
que enfrenta el BFA es producto de la debilidad
institucional del mismo.
Pero también hay que recordar que la
insolvencia y morosidad es producto de un
arrastre de la década antepasada, los 80,
ya que sus estados financieros tienen toda la
mora y las deudas de los años 50, 60, 70
y 80 (aunque parece ser que hace poco se
creó un fideicomiso para comprarle esta
cartera).
El "saneamiento" del BFA fue vía
inyección de capital, mientras que la
forma de sanear del resto de la banca fue por
medio de la adquisición de sus carteras
malas D y E por FOSSAFI, quien dio facilidades
de pago y descuentos para los clientes de los
bancos privatizados.
Estas facilidades no estuvieron disponibles
para los clientes del BFA. A su clientela se le
negó el derecho de pagar con las
prerrogativas que se dieron en FOSAFFI,
imposibilitándolos por un tiempo acceder
nuevos créditos y prolongándoles
su agonía por no poder reactivarse.
Así pues, no les quedó más
alternativa que organizarse y luchar por
decretos que los reivindicara.
La lucha de estos ha sido larga y politizada,
con consecuencias nefastas para el BFA, ya que
se promulgaron la serie de decretos de
condonación que mencioné
anteriormente.
Grandes gastos
También vale la pena recordar que el
BFA atendió a los desmovilizados del FMLN
y del Ejército, quienes se negaran a
pagar sus créditos por considerarlos
indemnización de guerra, ocasionando
grandes gastos administrativos al BFA ya que
teníamos 17 puntos de servicio en todo el
país dedicados exclusivamente a ellos,
sin contar con el apoyo logístico que se
le daba al Banco de Tierras.
Asimismo tuvimos la pérdida de 15
millones del patrimonio del banco en la
negociación para la liberación de
los diputados rehenes en la Asamblea Legislativa
en 1995, y encima, en 1988 el Ministerio de
Hacienda evadió el pago de las comisiones
devengadas en atención a los
desmovilizados.
Como se podrá ver, la
desnaturalización de la
intervención pública fue una dura
realidad en mi período como Presidente
del Banco.
Nosotros quisimos cambiar esta debilidad
institucional, ya que nos habíamos
convertido en agentes de intermediación
financiera, creando parámetros de
otorgamiento de créditos más
estrictos, logrando llevar la cartera de
crédito "A" de 112.6 millones que era el
10% en 1994 a 959.9 que era el 50% en el 98, y a
pesar de la condonación redujimos la
cartera "E" del 20.7% al 16.7%.
Se dice que cualquier intermediario
financiero formal o informal que trabaje en
condiciones de represión financiera le es
sumamente difícil salir adelante.
Para una mejor interpretación de las
realidades que me enfrenté en el BFA, hay
que saber que la represión financiera
llegó a límites inimaginables, ya
que el Banco debió ceder su mejor cartera
de créditos y depósitos a la Banca
Privada o en vías de
privatización, y no pudo por muchos
años abrir sucursales en las cabeceras
departamentales.
Le era permitido dar servicio solamente en
localidades donde no hubiera presencia de otros
Bancos, y en San Salvador se le limitó a
no más de las 2 sucursales que ya
tenía.
El banco fue limitado así al sector
agropecuario que es de más alto riesgo y
baja rentabilidad, se le limitaron así al
sector agropecuario que es de más alto
riesgo y baja rentabilidad, se le limitaron los
montos de los créditos, se le
obligó a dar tasas de interés
subsidiadas para granos básicos, y
finalmente se le suspendieron los
créditos del BMI, condenando al Banco a
enfocar sus recursos a créditos de
subsistencia, en detrimento de verdaderos
proyectos de desarrollo que generan empleos y
riquezas.
Orden administrativo
Críticos acertados comentan que de
cara a la eficiencia administrativa y operativa,
es oportuno, adecuar el número de
personal, mejorar los sistemas de control
administrativo,... Fortalecer la eficiencia
operativa... implementar nuevas
tecnologías financieras...
Buscando mayor transparencia ante el reto que
nos habíamos impuesto de reducir los
procesos y modernizar la estructura
administrativa del BFA a inicios de 1996,
contratamos a Price Waterhouse para que nos
hiciera el Manual de procesos, políticas,
y normas administrativas, que cuenta con cinco
manuales, sistemas de administración de
transporte, sistema de control de activo fijo,
sistema de control de materiales y sistema de
compras.
Es muy cierto cuando se dice que lo bueno del
BFA es la cobertura y atención al sector
agropecuario, lo que obliga a ejecutar una
reestructuración del mismo y a la vez
trabajar en la tarea de superar las condiciones
adversas del entorno. Precisamente la cobertura
es la más grande fortaleza del BFA.
Uno de los instrumentos de Desarrollo
más importantes que las comunidades
rurales puedan tener es un Banco cerca, para
créditos, depósitos, ahorros,
transferencias, remesas, pagos u otros servicios
financieros que nuestro mundo moderno demanda.
Hay pueblos y comunidades en nuestro
país que tienen que caminar varios
kilómetros, abordar varios buses, para
hacer uso de los servicios de un banco. Un Banco
en el pueblo es progreso. Dale Adams, coautor de
"Crédito Agrícola y Desarrollo
Rural: la nueva Visión", nos hizo ver que
debíamos explotar esta ventaja mientras
teníamos restricciones de abrir en
grandes ciudades, en nuestro primer taller de
reingeniería que nos impartió,
donde definimos la misión y la
visión que nos guiaría en mi
administración.
Había un chiste muy común en el
BFA que decía, "Si te cae mal un fulano,
pagale con un cheque del BFA", ya que a inicios
de 1995 la obsolescencia tecnológica era
tal que sólo 4 de las 27 agencias estaban
en línea.
En la mayoría de las agencias
había sillas para esperar el cambio del
cheque, que tomaba usualmente algunas horas, ya
que todas las operaciones eran manuales. Para
colmo, ni la planilla ni los desembolsos de los
créditos del banco eran otorgados con
cheques propios, sino que con cheques de otros
bancos.
La reingeniería
Entre 1996 y 1998 implementamos un proceso de
reingeniería que nos llevó de 27
agencias a 65 puntos de servicio al cliente
totalmente en línea en tiempo real, con
comunicación satelital, de 53.4 empleados
por punto a 23.5, aumentando considerablemente
el "front-office" de 47 cajas a 196 cajas, de
109 ejecutivos de créditos a 167, de 22
ejecutivas de atención al cliente a 142.
Todo esto lo hicimos con el mismo
número de personal, gracias al proceso de
reingeniería con el cual simplificamos
procesos, y también gracias a la
modernización tecnológica que
implementamos.
Tuvimos como resultado de 1995 a 1998 poder
atender de 110 mil clientes a más de 225
mil, un incremento de depósitos de 300
millones a 1,400 millones, y un incremento de
cuentas de 51 mil a 151 mil.
La cartera de créditos después
de depurar 113 mil expedientes subió de
1,260 millones con 28 mil clientes a 2,000
millones con más de 50 mil clientes,
logrando con esto disminuir los costos anuales
de atención al cliente de 1,162 colones a
882 colones.
Esto disminuyó el costo de prestar un
colón de 15 centavos a 14 centavos, a
pesar de que en ese período hubo grandes
inversiones en el rubro de tecnología del
banco.
La estructura de la cartera tiene un 80% de
créditos menores de 15 mil colones, y un
13.5% de 15 mil a 50 mil colones.
En 1995 de cada colón que
prestábamos 0.70 eran del estado y 0.30
del público, y en 1998 se revirtió
a que de cada colón, 0.30 eran del estado
y 0.70 eran del público, lo que nos
obligó a ser más estrictos en el
otorgamiento de créditos y más
cuidadosos en la administración de la
cartera.
Más cambios
Uno de los proyectos que más
fortaleció al BFA fue la
reingeniería jurídica, ya que en
1995 se encontraban 2,790 documentos detenidos
en el registro sin poder inscribirse por 1,534.3
millones. En enero del 99 eran apenas 665
documentos por 339.5 millones.
También elevamos las garantías
hipotecarias de 406 millones a 1150.8 millones,
duplicando la cartera de largo plazo de 378
millones a 609.1 millones, abriendo así
la posibilidad de que el BFA emita
títulos de deuda a largo plazo. Esto fue
posible gracias a una alianza estratégica
con el CNR.
La cobertura y atención al campesino
que siembra granos básicos había
venido en franca decadencia de 102 mil manzanas
financiadas en 1991 a 54.7 mil manzanas en 1996,
ya que implica grandes riesgos debido a la
manera rudimentaria en que nuestro campesino
siembra los granos básicos.
El BFA pierde anualmente un promedio 20
millones en financiarlos, sin contar los
años de desastre climatológico
como "el niño" y Mitch, que fueron 40 y
80 millones respectivamente.
En 1995 el BFA, bajo mi
administración, propuso la
creación del PROGRANO, un fondo de
garantía para incentivar a los
intermediarios financieros apoyar el cultivo de
granos básicos, que manejó
FOGARA.
El SIG
En 1996 creamos el Sistema de
Información Gerencial. El SIG era una
herramienta para tomar decisiones operativas y
monitorear continuamente el negocio.
Aunque también sirvió para
implementar un programa de incentivos para
empleados de "front office", el SIG medía
quincenalmente indicadores en el área de
créditoscomo colocación,
recuperación, mora, reserva,
calificación de cartera, y en
captación de cuentas de ahorro plazo y
corrientes.
El SIG medía a cada ejecutivo de
crédito desglosando su cartera caso por
caso, lo que permitía comparar su
desempeño con la quincena previa y su
meta acumulada por año.
Si un ejecutivo no cumplía con sus
metas mínimas mensuales en cualquiera de
uno de sus parámetros, recibía una
amonestación por escrito. La
séptima amonestación era motivo de
despido, mientras que una buena
administración de cartera implicaba
comisiones.
A mediados de 1996 diseñamos el
Sistema de Alerta Temprana. Este era un control
proactivo en vez de reactivo con el
propósito de supervisar y monitorear a
los clientes mayores de 200,000 colones que
potencialmente podían tener problemas
antes que lo tuvieran.
De esta manera se podía elaborar un
flujo de efectivo y prever qué acciones
tomar: si se paraba la contratación del
crédito, si se refinanciaba o si se
buscaban alternativas de acuerdo a la
situación del cliente.
En 1997 creamos un producto totalmente nuevo
en el mercado la Servi Card la primera tarjeta
de depósitos, con la idea de atraer a
empresas que operan con vendedores ruteros o
cobradores que no tienen tiempo de hacer cola y
quieren evitar los riesgos de andar con fuertes
sumas de dinero.
El "costo" para el cliente era mantener
depósitos en saldo mínimo
compensatorio por 200,000 colones.
Apoyo a la empresa
Uno de los mejores y más exitosos
programas lo copiamos de un Banco
español, el "Paquete de Asistencia
Empresarial Exitosa", PASE.
En 1998 diseñamos un paquete de
asesoría directa aprovechando la
capacidad técnica del recurso humano y
materiales del BFA para empresas con debilidades
en el área de contabilidad, mercadeo, y
publicidad.
El programa no tenía costos para el
cliente, y pretendía garantizar el
éxito del negocio y así el
éxito del crédito, ya que era
sólo para clientes A y B.
Sin embargo, debido a la alta demanda,
presionó los recursos del Banco, y no se
pudo atender a todos los interesados. Lo que
sí quedó probado es que la
pequeña y mediana empresa necesita y
demanda programas como éste.
A finales de 1996 después de analizar
estudios exhaustivos con el propósito de
reducir costos operativos se decidió
privatizar el transporte, aunque encontramos
resistencia del personal al inicio, ya que el
BFA contaba con la flota más grande de
vehículos de gobierno, más de 400,
y su mantenimiento general, seguros,
reparaciones, combustible, y
administración rondaba en los 17.5
millones.
En 1977 al privatizarla el gasto fue de 11.5
millones, significando un ahorro de 5.9.
También privatizamos la seguridad del
Banco de una manera paulatina, ya que la
expansión de 27 a 65 agencias la
realizamos con recursos de "out-sourcing". Este
programa no se completó durante mi
administración y lo ha terminado de
implementar la siguiente.
Capitalización
También se ha dicho que la Banca de
Desarrollo necesita una estrategia de
capitalización, la cual debe alimentarse
de múltiples fuentes de recursos, entre
las que destacan fondos provenientes del Estado
vía BMI, manejo de fondos especiales,
ahorros del sector público,
empréstitos internacionales, fondos de
pensiones. Todas estas gestiones tan sabiamente
mencionadas las hicimos al más alto
nivel.
La respuesta fue quitarnos el financiamiento
del BMI y negarnos todo apoyo. Recibimos el
soporte del Presidente Calderón Sol quien
fue persuadido de que las condonaciones estaban
afectando fuertemente al BFA y no valía
la pena arriesgar más fondos estatales
para perderlos.
Aún así nuestro modelo y
relativo éxito a pesar del entorno
llamaron la atención de nuestros vecinos.
En febrero de 1999 tuvimos la visita de
BANRURAL de Guatemala, que hizo una pasantilla
de una semana estudiando el proceso de
reingeniería y el SIG, con sus premios y
castigos.
La capacitación del personal fue clave
para los logros ya que más de 100
ejecutivos sacaron una maestría en
reingeniería con la Universidad
Marroquín de Guatemala. Y aún
más importante fue el cambio de
mentalidad de todos los empleados de enfocar su
gestión al negocio y servicio al
cliente.
Es una lástima que ahora todo esto se
pierda por la nueva represión financiera
que se le ha impuesto al BFA.
Y lo peor quizás consiste en la
pasividad absoluta en que ha caído. Este
es otro tema que otro día lo
comentaremos.
