La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización, ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo. Esta semana Microsoft anunció una amplia reestructuración, lo cual ha generado expectativa a nivel internacional.
Reorganizar una compañía no es un trabajo fácil, tampoco obtener frutos positivos de la noche a la mañana; sin embargo, hay factores que son determinantes para que todo funcione en forma óptima.
La principal herramienta a implementar es hacer un buen procedimiento a través de un diagnóstico, para determinar las ventajas y las dificultades que brindarán las variaciones que se desean ejecutar.
Cuando ya se tiene esa información, el segundo paso es anunciar a los colaboradores cuales son los objetivos que se persiguen , para que todos manejen la misma información y tengan claro sus nuevos roles. Por último y el más importante, es brindar asesoría y capacitación para que los trabajadores comprendan de primera mano cuales serán las nuevas funciones que desarrollarán.
En síntesis, la tarea más importante para conducir un cambio productivo y permanente dentro de las instituciones es desarrollar una buena preparación del proceso. De no seguirlo, se corre el riesgo de que los resultados sean negativos, que las áreas de trabajo presenten un clima complicado y que la cadena de liderazgo decline.
Claudia Padilla de Campos, médico psiquiatra, apunta que los factores que hacen a las personas resistentes el cambio, sobre todo cuando se da de forma abrupta. “Cuando los líderes no explican en qué consisten las reformas, generan incertidumbre en el ambiente laboral, los colaboradores se ven sometidos a nuevas actividades sin ser informados, ignorando la labor que desempeñan en sus áreas”.
Todo lo que implica cambio parece difícil y peligroso. El individuo siente un riesgo de devaluación respecto a los demás como así mismo. Por lo general, experimentan cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad.
“Mediante el suministro de información correcta, se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio, por lo tanto, se reduce la resistencia y se disipan los malos entendidos”, reflexiona Padilla de campos.
También agrega que otro paso que disminuye las reacciones negativas es el adiestramiento. “Es esencial proporcionar una inducción formal por un tiempo razonable, para que los trabajadores se amolden a los nuevos requerimientos, de esta manera, algunos problemas que aparentaban ser grandes se desvanecen con el paso de los días”.
Una lucha interna
“No necesito cambiar”. Esta negación es el primer sinónimo que los individuos utilizan como escudo protector, lo secunda un estado de inseguridad y lo respalda la zozobra, por que el futuro que se visualiza es incierto.
Según el carácter de cada persona, así será la reacción. Habrá algunos que estén a favor, los que se negarán por completo y los que solamente se mantendrán al margen de todo movimiento.
En su artículo titulado “Los cambios en las organizaciones” Marien González Téllez, licenciada en psicología, indica que “para eliminar las resistencias se deben abordar los procesos afectivos: sentimientos, intranquilidad, incertidumbre y temor a lo desconocido.
También se hace necesario modificar los valores, comportamientos y actitudes, ya que son indispensables para hacer una corrección en el pensamiento racional, crear nuevas habilidades, aprender modernos roles y conocer los nuevos puestos de trabajo”.
Además, aclara que los resultados satisfactorios estarán dados, en la medida que se organice la transición, teniendo en cuenta la planificación del mismo, la preparación y eficiencia de los líderes en la organización.
“Todos los líderes de la empresa deben ser inductores, impulsores y orientadores del proceso, capaces de crear el clima adecuado para la producción eficiente. Deben tener una visión proactiva para percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los asalariados”, explica Téllez, en sus apuntes finales.
Pirámide del desacato
El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando se responde a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Una vez adquiridas, tendrán la confianza para superar la falta de voluntad que presentaban.
Basado en el concepto de la pirámide en el primer nivel, la gente necesita conocimiento. Este se proporciona con asesoría sobre el proceso de cambio y lo que los empleados quieren saber. Normalmente piden respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Respondiéndolas ayuda a pasar al siguiente nivel de la pirámide.
En el segundo escalón, precisa de una formación y entrenamiento. Las personas suelen necesitar nuevas capacidades que incluye desde operar nuevos equipos o sistemas, hasta trabajar en equipo. La formación se convierte en parte fundamental del proceso.
El deseo de cambio se sitúa en la cúspide de la pirámide. La adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de incorporarse.
John W. Newstrom, en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, señala que hay tres razones principales de resistencia. La primera: los empleados se sienten incómodos con la naturaleza del cambio mismo, y se resisten por el temor a lo desconocido. La segunda es el método con el que se introdujo el cambio.
La última es la falta de equidad, cuando las personas perciben que sufrieron un cambio y alguien más parece obtener los beneficios del mismo.